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目录第一篇：基恩斯／客戶的生產線現場遍地是黃金第二篇：誠實訂價的效益第三篇：一家好公司的失敗故事第四篇：以九毛九分橫掃市場第五篇：讓大家都同意《webonly》第六篇：改變企業經營的二十五個趨勢《webonly》第七篇：研發新革命：開放創新第八篇：創業夫妻百事哀？《webonly》第九篇：主管出門演講前《webonly》第十篇：企業崩落前的七大警訊第十一篇：管理一點靈1第十二篇：管理一點靈2第十三篇：你以為員工知道他該做什麼嗎？第十四篇：創新是唯一的路第十五篇：一個創業者所學到的教訓第十六篇：戴爾電腦的靈魂第十七篇：不需道歉的傅利曼第十八篇：諾基亞的創新基因第十九篇：關於創新的六個事實第二十篇：不景氣，怎麼創業？第二十一篇：你的新事業可行嗎？第二十二篇：不確定時代贏的策略／政治大學企業管理系教授于卓民主講第二十三篇：摩托羅拉好老闆面臨大挑戰第二十四篇：當市場傳來壞消息第二十五篇：用「簡單」達成複雜任務第二十六篇：用「優勢」為工作加分第二十七篇：談網球論管理第二十八篇：培養領導人的「創業心智」第二十九篇：訂做你的成功策略第三十篇：集中資源全力攻擊第三十一篇：亞洲最有影響力的女主管第三十二篇：雷諾加日產，一加一大於二第三十三篇：紐約地鐵如何重見光明第三十四篇：改變供應鏈，建立價值網第三十五篇：福特面臨形象危機第三十六篇：匯豐以效率打入美國市場第三十七篇：新經濟的不變智慧第三十八篇：顧客導向的組織變革第三十九篇：日本東芝的網路夢魘第四十篇：家樂氏以創新再造商機第四十一篇：彼得斯追求卓越的祕訣第四十二篇：二○○四年日本市場大趨勢第四十三篇：別人忿怒，他的商業點子第四十四篇：在媒體上成功出擊《webonly》第四十五篇：顧客滿意方案的陷阱第四十六篇：什麼是卓越流程第四十七篇：賽門鐵克成功策略轉型第四十八篇：企業省錢大作戰第四十九篇：2003年的成功守則第五十篇：管理你的品牌空間第五十一篇：歐洲服飾龍頭的三合一哲學第五十二篇：和改變共舞第五十三篇：不確定時代的叢林策略第五十四篇：時機好壞都管用的成長策略第五十五篇：環境巨變下的全球策略台灣大學國際企業系主任黃恆獎主講第五十六篇：研華用營運創新打拼未來／研華公司總經理李英珍主講第五十七篇：你真的具備競爭能力？第五十八篇：用創新打造優質企業／政治大學商學院院長吳思華主講第五十九篇：從柔道學競爭前瞻領導第一篇：升遷主管該不該先告訴他第二篇：讓員工自己動手做第三篇：主管的三大地雷《webonly》第四篇：創業的藝術與科學《webonly》第五篇：做個魅力四射的領導人第六篇：領導人要做到公平《webonly》第七篇：跟老闆見見面《webonly》第八篇：失敗的企業領導人《webonly》第九篇：日本電產的廁所哲學第十篇：鼓勵員工內省《webonly》第十一篇：共同領導的成功祕訣第十二篇：佳能公司贏的祕密第十三篇：為公司做人工呼吸第十四篇：給我機會證明第十五篇：世界通訊從高處墜落第十六篇：扭轉公司劣勢的方法第十七篇：向球隊學團隊合作第十八篇：朱利安尼談領導第十九篇：當新官上任遇上景氣下滑第二十篇：三D主管類型第二十一篇：扭轉公司頹勢的五個秘密第二十二篇：領導的五個新態度第二十三篇：在危機中驗收管理能力第二十四篇：領導者的管理功課第二十五篇：如果重來一次第二十六篇：新主管的備忘錄第二十七篇：杜拉克學到的領導功課第二十八篇：ＡＴ＆Ｔ高階人才不斷出走第二十九篇：你是管家，還是創業家第三十篇：戴爾學習交出鑰匙第三十一篇：韋爾許的管理祕訣第三十二篇：韋爾許大刀斬斷過去第三十三篇：領導就是適當地發作第三十四篇：韓第的第一個月第三十五篇：杜拉克的八十歲精神第三十六篇：法國食品巨人少康中興第三十七篇：海灣網路反敗為勝記第三十八篇：安靜的媒體巨人伯特曼集團行銷推銷第一篇：教顧客賺錢第二篇：使用簡報軟體的九大錯誤第三篇：讓顧客喜歡上門第四篇：花王連續二十二年成長的秘訣第五篇：全球化浪潮下的在地行銷第六篇：銷售藝術的鐵三角《webonly》第七篇：看頂尖業務員賣東西第八篇：如何接受媒體採訪《webonly》第九篇：你是過度自信的消費者？第十篇：拒絕成為大宗商品第十一篇：讓顧客帶顧客上門第十二篇：辦一場成功的座談會《webonly》第十三篇：以電子郵件回應媒體採訪《webonly》第十三篇：對不同的腦袋說不同的話《webonly》第十四篇：如何在論戰中獲勝《webonly》第十五篇：有效表達自己的想法《webonly》第十六篇：二ＯＯ三年的廣告遊戲規則第十七篇：關於銷售的六大錯誤第十八篇：與顧客打價格心理戰第十九篇：如何管理完全顧客經驗第二十篇：小白球的神奇第二十一篇：顧客關係管理如何行得通Bain&Company授權翻譯第二十二篇：如何建立國際品牌美國Brandeis大學國際行銷教授陳時奮主講第二十三篇：當公司失去靈魂人物第二十四篇：階梯訪談探索顧客心第二十五篇：向聖誕老人學行銷第二十六篇：產品起死回生的妙方第二十七篇：打破CRM的迷思《美商艾克總裁胡興民專訪》web-only第二十八篇：在不景氣時賣東西第二十九篇：令人頭痛的顧客第三十篇：執行CRM十大要訣/webexclusive第三十一篇：用光速掌握顧客關係/webexclusive第三十二篇：公司貼心，顧客忠心第三十三篇：布蘭森傾聽顧客心第三十四篇：如何與顧客開會第三十五篇：解決新舊通路的衝突變革管理點子正等著被你想出來！《webonly》說故事的神奇效用拆除變革的四大障礙員工合作，願景變事實《webonly》在這樣的年代當主管當員工的和事佬《webonly》羅森超商百無禁忌的變革向新員工介紹公司《webonly》破解意志力的祕密如何成功進行變革？《webonly》一家員工民主的公司《webonly》該喊停的時候什麼是企業中的調解人？看緊員工的出差荷包組織整合後，從零開始你的企業生病了嗎人力資源巧妙回答棘手的問題不一樣的員工訓練剛當上主管的九十天《webonly》預防員工變小偷《webonly》如何獲得升遷《webonly》領導人放對位置了嗎？領導人為什麼失敗《webonly》徵才的五大要件《webonly》員工訓練，更上層樓《webonly》如何面對生氣的顧客《webonly》即早看出應徵者是否適合《webonly》績效評估的三面向《webonly》僱用公司的第一名員工《webonly》面對表現不佳的員工《webonly》多重管道與員工溝通《webonly》管理一點靈《webonly》企管碩士值多少？《webonly》二00三年熱門管理工具虛擬團隊的挑戰《webonly》管理一點靈《webonly》管理一點靈《webonly》道歉的藝術別說了，趕快做！《webonly》讓員工對公司許下承諾莫為企業文化的兇手經營理念基恩斯／客戶的生產線現場遍地是黃金一千三百六十八名員工，平均年齡三十點九歲，主要生產光學檢測器等產品，基恩斯公司（Keyence）打破了製造業利益微薄的固有印象，毛利率高達百分之四十。基恩斯究竟是怎麼做到的？編輯部／文一千三百六十八名員工，平均年齡三十點九歲，主要生產光學檢測器等產品，基恩斯公司（Keyence）打破了製造業利益微薄的固有印象，毛利率高達百分之四十。基恩斯究竟是怎麼做到的？根據日經商業周刊的分析，基恩斯的營收之中，百分之三十來自開發未滿兩年的新商品，另外百分之七十是產業最先開發的新產品。客戶中百分之三十為電子產業，其他如飲料、食品、醫藥、汽車、機械等需要生產線管理的產業，都是基恩斯的主要客戶。套用職棒的一句名言：「棒球場遍地是黃金」，基恩斯商品開發的名言是：「客戶的生產線現場遍地是黃金」。因此，商品企劃人員會不斷前往顧客的生產線，傾聽顧客的需求，然後找出可以切入的商品開發點。「讀取速度能不能再快一點」、「規格能不能再小一點」…，像這樣把顧客的心聲收集回公司之後，把顧客的需求「最大公約數化」，可以說是基恩斯的開發精髓所在。基恩斯把客戶現場的反應當作「改善的種子」，這樣一來，商品可以不斷推陳出新，滿足不同產業的需求。目前，基恩斯甚至免費出借機器兩星期，讓客戶把機器放在生產線上測試，再決定要不要購買，同時也可以經由試用了解客戶需求。因為這一招，基恩斯有百分之五十以上的客戶是新客戶。基恩斯並不透過代理商，而是直接銷售。營業人員不負責收錢送貨，主要將時間放在為顧客解決問題上，他們就像是顧問一樣，附加價值也因此提升。基恩斯有一套「今晚六點前訂貨，當天交貨」的生產體制。它活用摩托便與其他交通工具，像是接力賽一樣，希望在最短的時間內，將產品送到顧客手中，避免客戶因為少了基恩斯的產品，造成生產線停止。該公司社長潼崎武光表示，公司不需要創業紀念日，因為徒然讓人沉醉在懷古情懷裡；公司也不需要把創業的商品留著，因為現在與將來不需要的商品就該丟棄了。能夠產生附加價值的只有技術與科學。潼崎社長非常強調附加價值，他希望每一個夥伴（他稱呼員工夥伴），都能做只有自己能做到的事情。像送貨這種能外包的事情，就交給摩托便，但是對於產品的了解以及顧客的反應，那就是業務員要深入鑽研的工作。誠實訂價的效益當你看到錄影帶出租店推出「非週末時間租片，租一送一」的促銷方案，先別急著佔便宜，店家沒有說的很可能是，當你延遲還片，繳罰金時，兩片必須分開來算。事實上，這些罰金總結起來，佔了百視達錄影帶連鎖店（Blockbuster）百分之二十的營業額。編輯部／文當你看到錄影帶出租店推出「非週末時間租片，租一送一」的促銷方案，先別急著佔便宜，店家沒有說的很可能是，當你延遲還片，繳罰金時，兩片必須分開來算。事實上，這些罰金總結起來，佔了百視達錄影帶連鎖店（Blockbuster）百分之二十的營業額。同樣地，不論是行動電話公司、健康俱樂部，或是租車業者，常常會在表面上看來非常優惠的訂價裡，隱藏各種費用。這些產業彼此模仿，這些做法似乎已經形成慣例。傳統的管理智慧告訴我們，公司可以藉這種做法獲得利潤，而且從表面上看，又能讓價格顯得很有競爭力。但是，耶魯大學教授艾爾（IanAyres）和納路布夫（BarryNalebuff），最近在「史隆管理評論」上指出，誠實訂價，最終的報償才是長久的：它會讓顧客更快樂，產品或服務有更清楚的差異化來源，公司也因此能夠享受更高的利潤。不誠實的訂價例子俯拾即是。舉例來說，Sprint電話公司曾推出，三九．九九美元可以打四千分鐘電話的費率。這個專案聽來非常划算，但是其實裡面真正的規定是，其中只有三五0分鐘適用於任何時間，另外三六五0分鐘，限定在晚上或以及週末使用。而且如果該月的通話時間沒有用完，也不能累積。結果是，對一個原來以為是每分鐘一分錢電話費的顧客，事實上可能要付到二十倍的價格。正因為產業裡充斥這類令人動心的訂價，也吸引許多貪便宜的顧客，當其他公司一有更新穎的促銷方案出現，他們就立刻毫不遲疑地離開。根據統計，手機門號產業，顧客轉換率達百分之四十，對企業是個很大的負擔。兩位作者指出，如果企業能夠誠實訂價，把重點放在耕耘忠誠顧客上，行銷成本會大幅下降，獲利力反而會提高。例如在德國，電力公司會清楚告訴顧客有哪些不同訂價方案。每年年底，公司會列出不同方案下，顧客所繳的費率是多少，讓顧客回溯選擇最划算的計費方式。這個方式等於獎勵顧客維持忠誠度，那些在年中轉到其他競爭者那裡去的顧客，就失去了以最低價格享受前一年服務的優惠。因此，誠實訂價、資訊透明，會帶來顧客和企業雙贏的局面。一九九二年，美國環保局推出「能源星」專案（EnergyStarProgram），要求企業在產品上貼上標籤（非強制性），說明該產品的能源效率如何，讓顧客了解購買該產品後，使用能源必須付出多少代價。以前，顧客沒有清楚資訊，往往不願意付較高價購買節省能源的產品，結果是，買了較低價格的產品，卻花了較高價格去付電費或汽油費，整體下來，並沒有佔到便宜。這個方案推出後，顧客會把整體成本納入思考，每年為消費者省下五十億元。除了對顧客有好處，對產業也有正面的效應。產品差異化原本就是企業獲利的要素之一，這個專案讓企業能以節省能源，或降低顧客整體付出成本，作為差異化來源。因此，公司比較願意放棄低價產品，創造更有能源效益的