突破管理瓶颈XXXX

突破管理瓶颈主讲老师：范兴中障碍1：猴子跳到了自己的背上例1：面对下属的请示：领导如何处理呀？（讨论一下，并做演示）猴子是什么？责任——猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面走来。两人碰面时，A打招呼道：“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他与下属就各自走开了。现在，猴子在谁的背上？谁是上级？为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间A会将头探进经理办公室，欢快地问道：“怎么样了？”——这叫作监督责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。责任是一只猴子，不小心就背上了总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？请看蒋总的案例：每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。没办法，27号（预售的第一天）一大早，公司老板只好派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没办法，老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的•小刘的回答：火车票都卖完了•小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。如果可以坐汽车，包车费用是XX元如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元领导的处理方法是：赞美+引导（80％用，此方法效果会慢一点）对于很紧急的事情要叫他去做？：可以先教他怎么做。（用的时候占20％，此方法较快）做为下属去请示上级的时候应该做到以下几点：1.描述状态如何？2.方法三种。3.你建议用哪一种，理由是什么？障碍1：猴子跳到了自己的背上员工是问题的解决者领导是做决定的人管理能力的培育方法问部属（你认为怎样？）1.提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力2.让他们养成慎重从事的良好习惯3.让他们了解处理事情前须先掌握事实4.让他们养成行动前能先深入思考的习惯。可养成正确判断事务与决策的习惯让部属掌握事实1.让他们深入思索，并学到发掘问题的能力2.他们将创意具体实现的良好机会。3.给予鼓励1.让上级了解部属的存在，让部属了解上级2.让上级了解您信任部属3.提示授权的证据训练部属处理及解决麻烦问题的才能把部属派到上级那里去提供独立行事与自我判断的机会，以培育部属的自信要让部属负起责任让他们了解监督的实务让他们领悟人性的特质锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能让他们学到对别人工作效果所应的责任对组织内部的纠纷处理能有实际体验培育部属的指导才能要让部属负起责任让他们了解组织体系内的一切工作让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人多给予他们自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培育责任心及使命感。让部属体验使命感及责任感让员工养成做事靠流程的习惯一般情况下，员工有五种工作方式：•等着做•问着做•提出建议，等着结果再做•主动做，边做边汇报•主动做，然后按程序汇报就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。障碍2：仅（不）教导而不启发员工小孩子问：蜜蜂为什么会喜欢往花丛中飞？你培养部属了吗？上司：这个工作交给**去做嘛！我们来讨论这个项目陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间再慢慢教吧。上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？陈经理：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一些培训，只要不耽误工作我也一定派部属参加。上司：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我怎么能谈？！上司：培训后你的部属有些什么改变？陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。1、明确问题•“我想和你谈一下------问题，因为……”2、询问员工的想法•“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见•问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来•“那么，我们如何改进……”5、继续对效果的考查检查与指导能让猴子进化障碍3：常说形容词而不细节量化心态的实现不在你能不能而在你肯不肯小结：细节（量化）决定成败交谈、规章制度、岗位说明书、计划书…都要细节量化。我们不输在聪明，输在思维和习惯。名人名言：无论从事什么行业，都要比对手做好一点，赢多一点——李嘉诚障碍4：只重结果不重思想观念变行为变行为变结果就改变注重过程比结果更重要，所有的事情从过程中才能保证结果。障碍4：只重结果不重思想到非洲卖皮鞋的故事到北极卖冰箱？到非洲卖皮鞋的故事三个业务员寻找市场美国一个制鞋公司要寻找国外市场,公司派了一个业务员去非洲一个岛国,让他了解一下能否将本公司的鞋销给他们.这个业务员到非洲后呆了一天发回一封电报:这里的人不穿鞋,没有市场.我即刻返回.公司又派出了一名业务员,第二个人在非洲呆了一个早期,发回一封电报:这里的人不穿鞋,鞋的市场很大,我准备把本公司生产的鞋卖给他们.公司总裁得到两种不同的结果后,为了解到更真实的情况,于是又派去了第三个人,该人到非洲后呆了三个星期,发回一封电报:这里的人不穿鞋,原因是他们脚上长有脚疾,他们也想穿鞋,过去不需要我们公司生产的鞋,因为我们的鞋太窄.我们必须生产宽鞋,才能适合他们对鞋的需求,这里的部落首领不让我们做买卖,除非我们借助于政府的力量和公关活动搞大市场营销.我们打开这个市场需要投入大约1.5万美元.这样我们每年能卖大约2万双鞋,在这里卖鞋可以赚钱,投资收益率约为15%.到北极卖冰箱？北极圈内，几乎长年处于严寒之中。由于那儿没有泥土和沙石，生活在那儿的爱斯基摩人只得将冰块切割成砖来建造房屋。冰屋内的温度可以保持在零下几度到十几度，比零下50度的屋外暖和多了。但是，屋内不能生火，否则冰屋便会融化。如果将冰箱卖给住在北极的居民，他们能接受吗？那岂不是和向赤道居民推销取暖器一样愚蠢？可是，一位叫沃特森的美国人办到了。旅行家沃特森曾经亲眼目睹了爱斯基摩人的生活状态，在那里，他觉得自己仿佛置身于一个巨大的冰箱里。同行的一位朋友开玩笑说，在这个世界上，也许只有这里才不需要冰箱。沃特森想了想同伴的话，心中突然灵光一闪，他说：“我看未必。”他兴奋地向朋友说，他有办法将冰箱卖到这儿。朋友哈哈大笑，说他傻得可爱。沃特森还是按照自己的想法去做了。他先找到一位爱斯基摩人，向他演示冰箱的另一个作用：把自己带去的啤酒和矿泉水，以及爱斯基摩人刚刚捕获的猎物，一起放入冰箱。他将冰箱的温度调到摄氏4度。第二天，当他们打开冰箱时，那些东西都没有结冰。爱斯基摩人储存东西的办法很简单，就是把食物随地一丢，因为不管东西放在哪里，都不用担心食物会变坏。做饭时点燃动物的皮毛或者皮内脂肪，在屋外架起大锅，烧一锅开水来解冻。现在，有了冰箱，就可以省略做饭前解冻食物的程序。爱斯基摩人笑了，欣然邀请同族人一起使用冰箱。沃特森的成功在于变换了思维方式：冰箱可以用来冷冻食物，也可以用来防止食物冷冻起来价格＝价值你杀不杀价不是因为对方赚钱的多少，而是因为可以被杀价才杀。想象一下自己下班后在地摊上买衣服想象一下自己在巴黎春天买衣服你杀不杀价不是因为对方赚钱的多少，而是因为可以被杀价才杀。小结：积极思考心态（PMA）碰到问题先想办法先看好处再看坏处价格＝价值观念变行为变行为变结果就改变障碍5：只看问题而不看目标每一个人潜意识中都在寻找目标目标必须被认同目标必须可能达成给目标量化有时限的往前一小步，文明一大步目标管理目标管理目标设定的法则有难度的具体的可衡量的可达成的以结果为导向的有时限的目标设定的重点挑选少数重要的避免太多或太少权数分配事例：公司给我们一个亿的目标，我们公司一共有五个部门，我们该如何来配？1.是否平均？2.主管是否要扛个人目标？部门重点工作项目来自实现上级单位的策略及要求目标来自达成自己部门任务的工作项目日常管理的改善项目计划细节量化计划要量化在每一个过程中和时间段分阶段操作目标要引爆点量化指时间、货币、单位数量的换算时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析计划细节量化计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点）细节指动作、步骤、做法的规范动作研究+分工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善小结目标设定法则部门重点工作项目及目标1.来自实现上级单位的策略及要求目标2.来自达成自己部门任务的工作项目3.日常管理的改善项目障碍6：未能坚持以事实和制度为基础或多重标准事例某一个卖金银手饰的商场发生了一次抢劫事件。该商场的职员小何在本次事件中表现突出，在匪徒抢劫成功坐车逃离现场的时候，他按下了报警器，在等待警察处理的同时，小何机灵地骑上了停靠在商场附近的摩托车对匪徒紧追不舍。正在匪徒要转弯的时候，迎面开来了一辆大卡车，匪徒来了一急刹车，小何趁机追上了匪徒与他们拼命地搏斗，为公司抢回了财产。不幸的事在与匪徒搏斗的过程中了一枪，住近了医院。第二天报纸对小何这件见义勇为的事大大表扬，从此引起了社会的高度的注视。另外商场的管理流程中作了以下几条规定：1，当发生抢劫事件的时候，职员首先是配合匪徒完成抢劫过程。（听话照做）2，匪徒离开后，在确保安全的情况下，按下报警器。3，等待警方处理和保险公司处理。讨论：一.小何在本次事件的行为如何？二.如果你是总经理将作何处理？有以几种方法，你选择哪一种？1.对小何的这种行为公开表扬。2.批评，罚款处理。3.功过相抵，不奖不罚。4.开除并奖励。有情的领导无情的管理绝情的制度立法从？（宽严）执法从？（宽严）1.立严从严2.立宽从严3.立严从宽4.立宽从宽情境某公司一向注重负责，规章制度也强调员工要负责某次，属下写了封未署名的信给你，内容述育某人做了某件违反公司规定的事，并提供证据，经查属实，请问你会怎么办？小结坚持以事实和制度为基础单一标准立法从宽，执法从严；立法从严，执法从严（财务部、车间、品管）坚持法理情领导要有情，管理要无情，制度要绝情障碍7：用错了人共识＝共事所谓共识：拥有共同的价值观拥有共同的目标障碍8：只喊口号不去落实执行力工具三张表我们把事分为四种类型偶尔做经常做做10％，委托给人做不做重要重要急不急不重要不重要急不急我们把事做结果进行评价A表扬C引导D批评有效果有效果有效率无效率无效果无效果有效率无效率B改进建议我们对能力不同采取不同的方式激励授权赞美+引导1.赞美+引导2.激励3.斩立决有能力有能力有意愿无意愿无能力无能力有意愿无意愿小结：执行力工具——三张表每天必须做重要不急的事重要且急的事只能偶尔发生不重要急的事做十分钟，做不完就转给别人