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突破管理瓶颈你我学习共同进步障碍1猴子跳到自己背上告诉他该如何做？到时再复你如何做？你认为该如何做？你的下属每天都向你“请示”建议第三种方法员工是问题的解决者领导是做决定的人当下属遇到问题时，要下属你解决方法有三种：1：告诉我该做事情的理由2：告诉我该做事情的方法3：告诉我，你认为第几种是最好的，告诉我理由管理能力的培育方法让部属掌握事实问部属【你认为怎样】让他们深入思考，并学到发掘问题的能力。他们将创意具体实现的良好机会、给予鼓励可养成正确判断事务与决策的习惯提商他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力让他们养成慎重从事有良好习惯让他们了解处理事情前须行掌握事实让他们养成行动前先深入思考的习惯训练部属处理及解决麻烦问题的才能把部属派到上司那里去让上级了解部属的存在，也让部属了解上司让上级了解你信任部属提示授权的证据提供独立行事与自我判断的机会，以培育部属的自信管理能力的培育方法要让部属负起责任让他们了解监督的实务让他们领悟【人生】的特质锻练在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能让他们学到对别人工作效果所应负的责任对组织内部的纠纷处理能有实际体验培养部属的指导才能让他们了解组织体系内的一切工作让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人多给予他们自行思考，掌握事实及处理问题等体验的机会，培育责任心及使命感让部属体验使命感及责任感小结员工是问题的解决者领导是做决定的人别让猴子跳到自己背上但要再出现障碍2•仅（不）教导而不启发员工教导应用开放式引导问句.赞美+引导能力提升教导用赞美、引导的方法：公司才会有储备人才！！你培养部属了吗？•领导：这个工作交给**去做嘛！我们来讨论这个项目•中层:我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后再慢慢教吧？•领导：领导，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？•中层：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定派部属参加。•领导：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？•中层：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我能怎么谈？•领导：培训后你的部属有什么改变？•中层：你指有是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也知道，你相信那些培训对他们将来一定会有帮助。障碍3•常说形容词而不细节量化量化定义：不是基本完成，而是一定要100%完成的！没有量化：做事马马虎虎，没有养成很好的习惯。凡是在管理中，只讲名词与动词是不行的，只可讲量化，做事情先会细心，细节量化，养成很好的习惯！心态的实现不在你能不能而在你肯不肯细节（案例）细节（量化）决定成败交谈、规章制度、岗位、说明书、计划书…都要细节量化.案例德国有一家4口在公园钓鱼。刚开钓鱼时，妈妈就说：钓到大鱼才能要小鱼不能要。接着爸爸又说：用尺子量，要长30公分才要，少于30公分不能要.这个故事说明了什么？？障碍4•只重结果不重思想结果定义:只有把过程做对了,结果才能好的!过程要对自己行为负责任.案例:1:去医院看病,相对而言,结果重要还是过程重要!------结果2:在管理中认为过程重要还是结果重要?----------------过程3:在父母的教导是过程重要还是结果重要?-------------过程新观念观念变行为变行为变结果就改变案例：8+4=129+3=127+4=126+6=125+7=12结论：用不同的方法结果都是一样的。用赞美的方法，先看好处再看坏处案例分析：到非州卖皮鞋的故事到北极卖冰箱价格≠价值障碍5•只看问题而不是看目标目标设定的定义每个人潜意识中都在寻找目标one目标必须被认同才能有效two目标必须有可能达成才会去追，它不可以达成，也不会去追的three量化+时间限制购成目标设定方法four案例分析40040020020040020020020020012000万设定目标.由案例分析目标能不能分配不能平均分配，根据资源主管该不该有指标该不该加码•阶段性主管砍目标，不是长期性有目标的•不加码，树立没有借口的分氛，做事过程中得到结果案例中产生三大问题分享：目标设定法则StrctSpecificMeasurableAchievableResult-orientedTimebound有难度的具体的可衡量的可达成的以结果为导向的有时限的目标设定的重点挑选少数重要的权数分配避免太多或太少部门重点工作三种项目：1:来自实现上级单位的策略及要求目标2：来自达成自己部门任务的工作项目3：日常管理的改善项目每天给自己的计划5W2H2R1.你在2012年做什么事？2.你为什么要做呢？3.这事情到时需要谁来操作？4.什么时候来做呢？5.这件事到时候在哪里做呢？1.这件事具体什么时候来做？2.这时候做会不会花掉很多成本？1.这件事情是否有风险？2.这件事做估计是什么？计划细节量化•计划要量化在每一个过程中和时间段•分阶段操作。•目标要引爆点•量化指时间、货币、单位数量的换算•A:时间度量+流程设计•B：各项成本单价记录+划分原则•C:产能分析计划细节量化•计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点）•细节指动作、步骤、做法的规范•动作研究+分工原理•标准步骤+严格要求•科学方法+效率改善障碍6•未能坚持以事实和•制度为基础或多重标准有情的领导无情的管理绝情的制度立法从？（宽严）执法从？（宽严）坚持以事实和制度为基础单一标准立法从宽执法从严坚持法理情领导要有情管理要无情制度要绝情障碍7•用错了人共识=共事情景招聘法例：张三做事不积极，要开除！再招入来的比张三还要差？问题存在：其实每个人到一间公司做都是是有积极的，进来因为对公司的管理没得认可，得不到想要的东西。自然心态就会变。。障碍8•只喊口号不去落实执行力定义：执行并不是一门高深的学问，是一整套具体的行为和技巧以客户为中心？执行风格又重要、又急（低）指挥性行为（高）重要、不急不重要、急不重要、不急偶尔忙忙（低）支持性行为（高）不做主管对下属执行风格能力、意愿（低）指挥性行为（高）能力、无意愿无能力、意愿无能力无意愿授权激励赞美、引导（低）支持性行为（高）检讨每天执行工作表有效果有效率（低）指挥性行为（高）有效果无效率无效果有效率无效果无效率（低）支持性行为（高）执行力工具---三张表1、每天必须做重要不急的事2、重要且急的事只能偶尔发生3、不重要急的事做十分钟，做不完就转给别人做或暂且搁置好处：1.逼他养成做计划习惯2.让他知道事情的紧急，主管检查执行3.让主管充分掌握事情的进度障碍9•总是责备而不赞美一句赞美的话，影响力可长达到一辈子赞美的技巧及时具体公开更公开及时表扬与赞美自己具体说明.让别人来赞美扩大公开别人的赞美炫耀诚心诚意，需要技巧障碍10凡是等指示而不知创新创新有4P改善内部业务运作方式改进组织中人们一起工作的模式如何改进生产工艺流程及将产品从公司流向市场创造更多新的产品工作程序创新人员创新流程创新产品创新再送几块美味蛋糕！！