EMBA绩效管理

第七讲绩效管理与评估参考阅读：第9章本章重点•塑造绩效管理的新理念•确定绩效考核的内容•选择绩效考核的方法•避免绩效考核的误差•绩效考核结果的运用所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理，可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。－－德鲁克何为绩效？•《牛津现代高级英汉辞典》对performance的解释：“执行、履行、表现、成绩”•社会学角度：每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责；•经济学角度：绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺；•管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面；针对绩效的不同界定•绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切（Bernadin,1995）–职责（accountabilities）、关键结果领域（keyresultareas）、结果（results）、责任任务及事务（duties,tasksandactivities）、目的（objectives）、目标（goalsortargets）、生产量（outputs）、关键成功因素（criticalsuccessfactors）•绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（Murphy,1990）。任务绩效与周边绩效•绩效分为：任务绩效和周边绩效（Borman，Motowidlo，1993）•任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。•周边绩效独立于任务绩效而存在，包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神以及对工作的非正式任务活动的资源行为。周边绩效的五个维度（1）主动地执行不属于本职工作的任务；（2）在工作时表现出超常的工作热情；（3）工作时帮助别人并与别人合作工作；（4）坚持严格执行组织的规章制度；（5）履行、支持和维护组织目标。不同绩效观的优缺点比较•注重结果•优点–鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围–员工成就感强•缺点–在未形成结果前不会发现不正当行为–无法获得个人活动信息，不能进行指导帮助–容易导致短期效益•注重过程行为•优点–能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工•缺点–过分地强调工作的方法和步骤–有时忽视实际的工作成果考核结果还是行为？•海底捞的考核•威廉·大内–若管理者需要对员工进行指导，并且具备这种能力－－行为考核–若管理者需要为员工的业绩结果提供一个合理的证明时－－结果考核–与员工在组织中的层级，工作复杂程度密切相关。•张一驰–服务于“整体”的，强调最终结果的结果考核，与服务于“局部”的，强调过程行为的考核，是相互补充，相互强化的关系。绩效管理•绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效期间绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间的开始绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工讨论，提供指导和建议时间：整个绩效期间绩效管理环绩效管理的目的•管理–记录有关人事决定–确定提升的候选人–确定调动和委任–确定留用和解雇–评估培训项目–奖励或薪酬决定•开发–提供绩效反馈–辨别个人的优点和缺点–辨别个人培训需求–确定组织培训需求–改善沟通–提供领导帮助的平台绩效管理中的常见误区•忽视绩效管理的理念，简单追求绩效考核•忽视过程沟通，一味强调填表打分•忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能•忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核•忽视重要工作的考核，简单追求量化绩效管理和绩效评估的区别•绩效管理–一个完整的管理过程–侧重于信息沟通和绩效提高–伴随着管理活动的全过程–事先的沟通与承诺•绩效评估–管理过程中的局部环节和手段–侧重于判断和研究–只出现在特定时期–事后的评价案例：亚飞公司的绩效管理•这几天业务三部办公室的气氛，跟往常大不一样，一向矜持的王经理，也对部下露出了笑容；•老张心想，我在这里这么多年，资格最老，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，现在的年轻人，书本上的理论知识一套又一套，可论真正地做业务，还得靠我这样的老业务人员。王经理如果比较有头脑的话，一定不会亏待我的。•小刘暗自想，我可是名牌大学毕业的，我觉得自己在这里属于能力最强的，去年给我评了个先进，那帮家伙老大不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语，不敢把我评得太高了呢？案例：亚飞公司的绩效管理(续)•老吴揣摩：那天王经理说了一句，现在的年轻人外语和计算机水平都比我们强，真是青出于蓝，而胜于蓝。看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，也不知道今年的年终奖能够分到多少。•小李心想，王经理这几天看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会的时候，我给他提了一条意见，他还耿耿于怀呢，今年我算是倒大霉了。绩效管理：激励型管理系统•绩效管理就是使员工的努力与组织战略保持一致；•绩效管理就是为了激活组织活力，提高组织效率和效益；•绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨；•绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效；•绩效管理就是为实现组织和员工的双赢。绩效管理：系统型管理工具•绩效管理的正确理念（Idea）•绩效机制和制度设计（Mechanism）•绩效计划与绩效协议（Plan）•绩效考核工具的使用（Evaluation）•绩效沟通与绩效反馈（Communication）•绩效结果与开发运用（Apply）绩效机制与制度的设计•机制：组织的构造和运作原理，是组织的内在工作方式；•制度：是要求大家共同遵守的行动准则；•内容：绩效计划实施制度、绩效考核的方法原理、绩效考核的周期和期限、绩效考核指标设计等；绩效机制与制度设计原则•智猪博弈的启示–减量方案–增量方案–减量移位方案•设计原则：切合实际、公平开放、广益性、系统化、可操作性；本章重点•塑造绩效管理的新理念•确定绩效考核的内容•选择绩效考核的方法•避免绩效考核的误差•绩效考核结果的运用员工创造绩效的三种能力状态•能力持有态－－能力•能力发挥态－－态度•能力转化态－－业绩绩效考核的内容•业绩考核–工作质量、工作数量、工作时间、工作成本•能力考核–专业知识水平、业务能力技巧、工作经验、身体条件•态度考核–纪律性、协调性、责任性、积极性GE的“又红又专”绩效考评制度红：价值观专：工作业绩解雇换岗或培训解聘晋升或加薪丰田汽车的“三阶段理论”•人之初性本懒要他做制度管•人之初性本勤激励他土成金•人之初性本善你和我一起干怎样设计能力考核指标？•关键是岗位胜任度•跟员工过去比•指标应该是个性化的•承认员工能力的差异怎样设计态度考核指标？•态度是一种行为、绩效•态度必须结合专业、科学•要为态度设计上下限•态度也可计量怎样设计业绩考核指标？•设计的角度•设计的原则•设计的依据考核与加薪、奖金和晋升间的关系晋升加薪奖金工作业绩30%30%60%工作态度20%40%40%工作能力50%30%0目的项目不同岗位的考核特点•销售岗位•研发岗位•管理岗位销售经理考核的五项指标•综合绩效考核原则–销售计划完成率（40分）–下辖营销人员的达标率（20分）–销售费用使用率（20分）–信息系统管理（15分）–工作态度（5分）•压力、动力、引力三力结合研发人员的考核•设计思路–基于胜任能力的考核–基于研发业绩的考核•联想的研发人员考核–研究院：专利数、发表论文数、参与国家课题数–二级研发机构：研发周期、工程化指标（研发转化成产品的时间、件数、一次生产成功率等）、客户满意度管理人员的考核•管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。•纵向指标–由其上级领导依据岗位职责和企业战略，部门战略的分解情况来设定；•横向指标–考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培育等方面的的表现。本章重点•塑造绩效管理的新理念•确定绩效考核的内容•选择绩效考核的方法•避免绩效考核的误差•绩效考核结果的运用36绩效考核方法分类•基于特征的方法(Traitbased)：–配对比较法；等差图表法；•基于行为的(Behaviorbased)：–关键事件记录法；行为锚定评分法；•基于结果的方法(Resultbased)：–产量考核；目标管理考核的方法-1配对比较法•逐对比较：N（N-1）/2次•按得优次序排序38考核的方法-1被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。排列评估表评估的因素：工作的质量评估的因素：工作数量序号员工姓名序号员工姓名1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.40考核的方法-2等差图表法/图解式评定量表(GraphicalRatingScales,GRS)•两个因素–考核项目–评定分等41考核的方法-2510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________1．工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2．首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3．操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4．工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5．工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。员工绩效评估表员工姓名职务评估日期工作部门工号评估人评估因素评估因素最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分工作质量工作数量工作纪律设备维护和物耗创新意识与行为评估意见：评估人签名：人力资源部员工签名：门审核意见：员工意见：负责人签名：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出44考核的方法-3行为观察量表•明确做好工作所需要的行为•将这些行为分类•按照行为频度来给分数45考核的方法-3说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不得分________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。46考核的方法-4行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)•综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。•每个职务的每个考评维度都有一个评分量表•