MBAHRM授课感悟分享

授课感悟分享案例的收集、设计与知识点匹配罗瑾琏同济大学教授，博士生导师Email:[e-mail]第十届全国人力资源管理课程师资研讨会南京大学商学院主要问题如何进入主题-传递HRM价值信息?偶像价值课程计划结构如何设计?\主线是知识点,佐证是案例\评分规则知识点脉络和案例匹配?少了知识点就不是学位教育,也不是大学课堂案例如何选择与设计?事件式案例/纵向式案例/对比式案例/系统性案例课堂效果如何控制?走动式\反问式\群体回馈式\PPT+漫画如何巩固学习成果?知识点关系\氛围设计个体层面：总裁的四件大事第一、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；第二、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；第三、你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；第四、你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了。——由此推断CEO的核心职能组织层面：从人力资源管理理念到战略实践HRM改革理念人本：“不大规模裁员，不买断工龄，不搞提前退休”。把银行办好，并最终促进员工的发展是最终目标人先：“中行员工是中行最宝贵的资源”，改革的动因是要充分发挥人力资源优势人主：改革的主体是人，把人的发展作为改革的标志发展需求•股份制改革：从国有商业银行向股份有限公司转化•整体上市：整个中行包括中银香港在H+A股整体上市•引进战略投资者：需要引进战略投资者，提升国际竞争力1.职位体系：破除“官本位”，改变以单一行政职务为主的职位体系，平行地开拓三条通道，建设“三支队伍”：经营管理队伍、专业技术队伍、技能操作队伍。2.薪酬体系：以岗位价值为核心，依据“按需设岗，以岗定薪，岗变薪变”的原则。3.绩效管理：变绩效考核为绩效管理。建立以价值创造为导向的绩效管理体系。以对银行的贡献度，客户的满意度，工作的进展程度，对员工的培训开发成长程度的四维指标来评价管理者绩效4.公开竞聘：打破“终身制”。5.人力资源管理建设：彻底转变传统人事组织部门的职能，从“管人”的权力部门转向培养、开发、激励人的服务部门。通过HRM改革，为成功进入资本市场奠定基础各企业都有响亮的人力资源管理口号，执行中如何做到呢？代表企业CEO说过的话：人力资源管理理念联想集团办公司就是办人海尔集团我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制长虹集团尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理春兰集团企业的动力源主要是人，在于人的观念改变小天鹅集团企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工。TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源。格兰仕集团人气，企业最大的财富。授课内容及相关案例第一讲本课程目标与引论第二讲成功战略与人力资源-联想IBM\TCL阿尔卡特第三讲人力资源招聘与选拨-宝钢/欧莱雅第四讲员工事业培训技术-海尔/爱立信第五讲基于能力的绩效管理-绩效面谈实战第六讲基于激励的薪酬设计-三九/贝尔总结分享交流本课程的评估内容评估指标：课内参与性团队合作作业与学习质量出勤率评分构成课堂（其中出勤10%）30%作业（个人各团队各20%）40%综合测试30%公司价值/品牌人力资本(能力平台)财务(查证)技术&KM营运(供应链管理,客户关系管理)业务ABCD竞争力基准点集团/公司平台取胜的商业模式业务组合从此关联图你想到了什么?涵盖竞争力简历筛选2.首次甄选面试3.求职测试4.综合面试5.背景调查6.试用聘用通知7.体检8.长期聘用通知甄选过程与步骤你所在企业的甄选流程与此有没有不同为什么而培训？产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型如何实现？如何设计培训方案?需求分析目标内容途径个人经验思维模式文化变革团队/组织行动学习技能能力绩效管理模型的启示?组织/部门当年目标员工岗位职责/职业目标上年度员工考评信息员工当年度绩效规划持续的员工绩效跟踪即时反馈中期绩效校评工作指导员工当年度绩效考评员工日常工作表现记录员工当年目标达成状况内外部客户反馈信息下年度绩效再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等组织下年度业务目标员工下年度发展计划你的企业薪酬由哪些构成?各模块的作用和付酬原则是什么?关键要素的结合运用变动的现金收入固定的现金收入基本福利长期激励附加福利•基本工资•加班费•津贴•股票期权•股票增值权•留存津贴•住房•汽车•附加保险•特定工作地点•医疗•养老金•……•绩效奖金•公司、团队、个人钱案例收集与设计！对比式案例——联想集团&TCL的国际化战略推动中的组织战略与人力资源战略要素界定成功的相对性：如何认识成功与失败？成功的时效性：基于现在还是基于将来？成功的人力资源因素：结果导向型：公司经营状况改善过程导向型：员工流失率、员工满意度、组织承诺度分析参照模式：七S管理分子图、GE://联想购并IBM原董事长：柳传志新董事长：杨元庆购并实施者：杨元庆(责权对等)组织结构：调整并增加沟通交流部CEO：斯蒂文HRM制度：一企二制原董事长的话：这项目成功与否关键在文化和人才的整合着眼点：人才保留结果：80%原IBM员工保留\一年内赢利\次年宣告成功\决策团队稳固购并Alcatel原董事长：李东升新董事长：李东升购并实施者：万明坚(有责无权）组织结构：保持不变CEO：李东升HRM制度：一企一制(全部按TCL）原董事长的话：这是个小项目不会有什么难题,有我的助理去办就可以了着眼点：市场保留结果：80%原阿尔卡特员工离职\4亿亏损\次年宣告失败\万明坚离职成功的整合程序和模式--GE纵向式案例——新联想的国际化战略历程与HR实施组织战略HR战略CEO重要能力CEO人选购并整合(双品牌策略)人才保留;(一企二制)沟通协调能力斯蒂文降低成本职能再设计渠道管理能力沃德强化联想品牌(单品牌策略)巩固联想文化;(一企一制)驾驭联想文化能力杨元庆事件式案例——从超级女生看人力资源策略海选：低门槛、零费用/选拔录用机制PK赛：绝对公开、绝对挑战、携手竞争/竞争机制无厘头评委：参与到活动中，提供指导与服务而非审判者/评估机制大众评审团：有参与的机会与价值就有关注的激情/360度评估机制公开拉票：自我营销，提高情商，增强真实与互信/沟通渠道与个体潜能台词：团结所有能动的力量、让观众找到了精神支柱/价值认同冠军特质：心态重于形态，个性重于共性，气质重于技能/职业发展要素系统性案例——欧莱雅全球在线商业竞赛1、第一阶段为五轮网上的比赛，每一轮相当于半个财年。比赛伊始，参赛者将拿到关于公司和市场情况的一系列数据，包括市场份额、财政状况、产品配方和竞争对手的有关数据等。选手们要根据这些数据制定本公司的研发、生产、市场和销售等一系列商业策略。所有公司的商业策略将会统一反馈到系统软件，软件会根据交互竞争的情况自动生成各个公司的相对股票指数。比赛中，参赛队员必须根据系统提供的数据变化相应调整自己的商业策略。2、第一阶段结束后股票价格最高的三百个队伍将进入第二个阶段即半决赛，这些队伍将递交一份完整的商业计划书，并参加第六轮的网上比赛，两项成绩合计产生各区的MBA组和本科组的冠军队伍。3、第三阶段即全球总决赛。届时，各区的MBA组和本科组的冠军队伍将聚首巴黎，将一个已经运营了“几年”的公司“卖”给欧莱雅。决赛中，参赛者要向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团推销自己公司的卖点，并接受评审团的“拷问”，以此角逐全球总冠军。全球总冠军队伍成员将获得在世界任何一地免费一周游的机会，目的地由获奖者自行确定。系统性案例——全球在线商业竞赛的背后商业目标：品牌营销\企业营销(比赛由一个精心设计的软件来模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素让每个参赛组在网上运行一个虚拟的化妆品公司，与网上虚拟的其它公司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来排定名次)。潜在目的：“在全球范围内招收最好的人才；智慧积累。经过几年的比赛，全球在线商业策略竞赛已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具”人才收益(2006年)：全年比赛吸引了全球125个国家2190个学校的12130支队伍注册参赛，报名的学生人数达36390人。欧莱雅通过比赛面试了167位优秀的参赛者，最后有40位被招至麾下，其中71%为男性。通过前三年来的比赛，已有近70名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。截至目前，已有来自近30个国家和地区的135名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司，其中仅去年一年就有60位优秀选手成为欧莱雅公司的新成员。案例无处不在！课堂效果控制内容：案例/知识点/知识关系表达方式：陈述式/肯定式/疑问式/反问式教师姿势：座姿/立姿/动姿版书：PPT/白板/PPT+白板提问对象：个体/群体当学员私语时：大声、敲击讲台、瞪眼…？当学员提问你的把握不足时：回避、随意回答…？充分利用学员代表：出勤记录、课内参与、台卡等……您的问题?今天，我们学到的•••A、B、C、…我们的成果我们的困惑我们的感悟本次学习分享今日午间话题—MBA的学业目标是什么？自由群体讨论列举一项最为关键与重要的目标