MBAHRM第四讲

解进强博士E-mail：[e-mail]:13552834569TEL/FAX:[phone]第四讲招聘与配置Employees’RecruitingandDisposition2019年9月1日解进强管理学博士，中国社会科学院博士后硕士生导师，高级人力资源管理师管理咨询师/培训师主要社会兼职：中国企业联合会管理咨询委员会专家委员中国“653”工程委员会专家委员首都经贸大学企业发展研究中心（常务）副主任北京物资学院劳动科学与法律学院副院长中国企业“十二五发展纲要”起草专家组成员多所大学MBA、EMBA主讲教师孔雀抓老鼠一、初试二、笔试三、复试第一节招聘概述招聘：在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程，其实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。目的：获得企业需要的人才，树立形象、降低离职率、履行社会义务等。原则：因事择人，能岗匹配，公开、公平等。招聘的影响因素外部影响因素•国家的法律法规。•外部劳动力市场。•竞争对手。内部影响因素•企业自身的形象。•企业招聘的预算。•企业的政策。人力资源招聘的程序人力资源招聘大致分为人员招募、测评与选拔、录用、配置、评估五个阶段。人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的流程人力资源招聘流程图招聘工作职责分工人力资源部工作和职责直线部门工作内容和职责1.负责招聘广告的审批手续办理1.负责招聘计划的制定和报批2.负责招聘广告的联系刊登2.负责招聘岗位要求的撰写3.负责应聘信件的登记3.负责新岗位工作说明的撰写4.负责笔试组织和公司情况介绍4.负责协助外地招聘广告的刊登5.负责体检和背景调查5.负责笔试考卷的设计6.负责正式录用通知的寄发6.负责应聘人员初筛7.负责报到手续的办理7.负责面试和候选人员的确定8.负责加盟公司的培训第二节人员招募招聘计划的制定与审批招聘信息的发布应聘者提出申请测评与甄选真实工作预演、背景调查、录用等招聘计划的制定与审批具体内容包括：（1）招聘岗位、人员需求量、每个岗位具体要求；（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；（3）招聘对象的来源与范围；（4）招聘方法；（5）招聘测试的实施部门；（6）招聘预算；（7）招聘结束时间与新员工到位时间。招募信息的发布信息发布的范围信息发布的时间招聘对象的层次性中外运敦豪国际快件公司的招聘广告职位名称：人力资源经理（分公司）职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发来确保他们能够胜任当前以及未来的职责要求:大学及以上教育程度。五年以上人力资源领域工作经验,两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面的了解。良好的英语和计算机应用能力。招募的方式一般来说，招聘方式是指招聘时所采用的方式招聘方式可分为内部招聘与外部招聘。对于企业来说,这两种招聘方式也是各有利弊的。内部获取：通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。外部获取：外部获取的主要途径是外部招聘。校园招聘：外部获取的一种方式，通常指企业直接从应届本科生包括专科生）、硕士研究生、博士研究生中招聘企业所需的人才。内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招募途径选择招募渠道的主要步骤选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘需求2、分析潜在应聘人员的特点3、确定适合的招聘来源4、选择适合的招聘方法招募途径内部招聘•内部提拔•横向调动•轮岗•重新雇佣或召回以前的雇员•推荐法•布告法•档案法来源方法招募途径外部招聘•推荐•未经预约而来的人•就业机构•行业协会和联合会•学校•其他公司•发布广告（媒体选择与设计，AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动）•借助中介机构（人才交流会、招聘洽谈会、猎头）•校园招聘•网络招聘•熟人推荐来源方法应聘者申请应聘者在获取招聘信息后，可向招聘单位提出应聘申请。应聘申请有两种方式：•应聘者通过信函向招聘单位提出申请；•直接填写招聘单位的求职申请表。应聘申请表我国企业招聘中存在问题的分析1.企业用人理念上存在误区人才高消费造成资源浪费缺乏有效的考评系统和激励机制常任用和提拔身边熟悉的人，致使B级的人做A级的事2.企业人力资源招聘基础工作薄弱大多数企业缺乏中长期人力资源规划大多数企业不重视人力资源管理的基础性工作3.企业人力资源招聘中筛选手段的科学性不够4.劳动力市场中介服务功能不健全5.相关法律法规不健全6.关系网对招聘工作产生很大影响人员甄选,是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。第三节甄选与人员测评甄选步骤1.初步筛选：剔除求职材料不实者和明显不合格者。2.初步面试：根据经验和岗位要求剔除明显不合格者。3.心理和能力测试：向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应行为作为代表行为。4.诊断性面试：整个甄选的关键，经过之前三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。5.笔试：在试卷上笔答事先拟好的试题，是一种最古老又最基本的方法。6.背景材料收集和核对：根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。7.能岗匹配分析：根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。贯穿于测试的全过程，从“选优”到“匹配”。8.体检：剔除身体状态不符合岗位要求者。9.决策和录用：根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。应聘者初步筛选诊断性面试背景资料的收集和核对心理和能力测试匹配度分析体检决策和录用初步面试明显不合格者明显不合格者测试结果明显不合格者综合素质不符合要求者资料不实和品德不良者不匹配者体检不合格者不录用图4－2甄选过程与步骤筛选简历的方法筛选简历的方法（一）分析简历结构（二）审查简历的客观内容（三）判断是否符合岗位技术和经验要求（四）审查简历中的逻辑性（五）对简历的整体印象筛选申请表的方法筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题（三）注明可疑之处笔试的适用范围笔试的适用范围1、一般知识和能力2、专业知识和能力1）社会文化知识2）智商3）语言理解能力4）数字能力5）推理能力笔试的特点笔试的优点1、增加对知识、技能和能力的考察信度与效度2、可大规模对应聘者进行筛选，达到高效率3、应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平4、成绩评定也比较客观不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能力等。笔试缺点笔试方法的应用提高笔试的有效性1、命题是否恰当2、确定评阅计分规则3、阅卷及成绩复核面试的组织与实施面试的基本程序结构化面试的组织与实施面试的基本程序知识要求面试的内涵面试的类型面试的发展趋势面试的内涵面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。适应于面试的任何阶段。特点1、以谈话和观察为主要依据；2、面试是一个双向沟通的过程；3、面试有明确的目的性；4、面试是按照预先设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者面试过程中地位不平等。面试的内涵及特点面试的类型1、标准化程度——结构化面试、非结构化面试、半结构化面试2、实施的方式——单独面试、小组面试3、面试的进程——一次性面试、分阶段面试4、面试的内容——情景性面试、经验性面试°面试的发展趋势1、面试形式多样化2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断扩大5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展一、面试的基本程序（一）面试的准备阶段1、制定面试指南（1）面试团队的组建（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧（5）面试评分方法2、准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重分析该空缺岗位所需要的才能分析专业技能与综合能力的比重分配分析综合能力包括哪些内容，各占多少比重？用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出（附中层管理员工为例）中层管理人员面试评价项目与要素权重系数表60%8——合计2/8×60%2组织能力2/8×60%2计划能力3/8×60%3人际协调能力1/8×60%1分析能力60%综合能力——————合计————————————————40%专业知识与技能权重系数（%）权数重要性评价要素权重系数评价项目评价要素权重评价项目权重（2）提出面试问题，根据才能分析和评价要素权重准备问题形式和数量，可以将所提问题列表给出。……1、请介绍一个你通过出色的组织使工作顺利完成的事例2、……组织能力……1、请举一个计划不周导致工作不顺利事例，并进行经验总结2、……计划能力……1、你正为晚上出差做准备，不受打扰的话下班之前勉强完成。这时一位同事过来请求你的帮助，你该怎么办2、如果你发现你的一位同事总背着你在上司面前说你的坏话，你该怎么办3、……人际协调能力针对每个应聘者只提一个问题1、许多民营企业（如生产VCD的爱多）都经历了由盛而衰的过程，请分析原因2、请分析人才高消费的弊端3、……分析能力根据应聘者竞聘报告的内容提问……专业知识与技能备注问题评价要素3、评价方式确定（1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表考官签字综合评价（略）组织能力（略）计划能力（略）人际协调能力1357分析问题是否周密，具有逻辑性能否把握复杂事务的本质和内在联系分析能力10203040专业知识的深度和系统性能否运用知识解决实际问题基本实务与技能的掌握专业知识技能得分差一般良好优秀评价标准要素应聘岗位年龄性别姓名编号4、培训面试考官——提问技巧、标准掌握等（二）面试的实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段（三）面试总结阶段1、综合面试结果（1）综合评价（附表）（2）面试结论评分分数汇总表平均分……54321总分……组织能力计划能力人际协调能力分析能力专业知识与技能要素序号应聘岗位应聘者（三）面试总结阶段2、面试结果的反馈（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录取者的信息反馈3、面试结果的存档（四）面试的评价阶段综合题假设有这样一种情况：你的工作能力绰绰有余，工作成绩也很突出，但却无法赢得领导信任，而某些工作能力不如你的同事却因能说会道，博得了领导的欢心，对此你有何想法？请设计问题回答的评价标准。评分参考标准：好：不否认这种情况在当今社会是存在的，懂得工作能力强、工作成绩突出不一定（不是必然）会得到领导的赏识、同事的认同。能坦诚地剖析原因，对于人与人之间如何交往有比较客观的认识，并愿意为改变自身的弱点而做出努力。中：心里有些消极想法，但也承认自身确实也存在一定的弱点，并愿努力改变这种局面。差：认为自己受到了不公正的待遇，对领导和同事抱敬而远之的态度，工作消极。测评要素评分等级评分标准综合分析能力上有个人独特见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。下就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。为测评综合分析能力，有考官设计结构化面试试题如下：“请谈谈高新行业人才流失比较高的原因，你用什么对策来解决这个问题？”要求：请设计评分标准，分成上、中、下三个等级描述。简答题：面试中的常见问题1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4