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如何制订科学有效的年度经营计划段继东中国医药发展研究中心首席顾问北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长清华大学职业经理训练中心营销执行学科教研室副主任只有可实现的计划才有意义计划只有能描述，才能被考核，只有被考核才能被实现有目标才能去实现有衡量才能去实施有反馈才能有提高有奖励才能有重复企业规划：5年长期能领先企业战略：3年中期能发展年度经营计划：1年短期能达到规划、战略与计划为什么企业年度经营计划不能实现目标不切实际缺乏过程控制责任没落实到位利益没有到位压力没有传递缺乏专业化的管理人才缺乏可实现的商业模式缺乏资源能力战略是否正确？—方向正确、思想统一管理是否科学—方法得当、过程可控执行是否高效？—实现结果、提高效率核心问题最简单的手段最合适的组合最经济的成本最满意的成果有效经营的标准年度经营计划的关键指标设定销售数量指标完成率销售增长率市场占有率回款额回款率费用率计划进度分解经营指标财务指标销售额销售收入利润总额财务费用管理费用经营费用净利润净资产收益率经营性现金流应收帐款管理应收帐款周转率存货周转率：管理指标营销成本控制营销效率提高业务流程梳理销售队伍建设工作报表系统费用的合理使用发展指标客户结构(新客户开发、重复购买率、大客户比例）产品结构调整（赢利品种、各产品销售结构）市场结构调整（战略市场、主要市场）营销模式完善新产品开发、市场调研、上市进度销售人员培训经销商培训品牌建设研发计划、研发投入约束指标销售报表真实性市场秩序维护公司制度遵守专项指标预算管理措施落实营销整合市场开拓规制转换绩效考核财务计划财务计划的可行性决定资源配置的合理性和有效性全面预算管理是年度经营计划实施的前提和保障财务的支持、管理、服务是有效的计划控制手段财务计划更关注企业的利润、各项财务指标的钩稽关系公司年度计划/预算方案下达年度战略计划部门年度计划/预算目标质询陈述计划/预算分析、协调平衡年度计划/预算草案审议公司年度计划/预算草案修改公司年度计划/预算提案审批公司年度预算提案监督公司年度计划/预算方案的执行情况公司年度计划/预算方案计划/预算草案汇总及整理年度计划/预算草案陈述计划/预算依据提出整理分析审核修改决策目标分解反馈监督公司费用控制目标领导并收集年度业务计划/预算/费用草案年度计划/预算草案部门年度目标分公司研发中心营销分公司财务部运营企划部总裁班子董事会人力资源部其他部门分公司制药分公司明确计划/预算管理的编制流程示意销售计划销售计划是将公司的销售目标进行分解、并制定过程控制手段和考核办法按时间：月、季、周期、半年、年按地域：各分级销区的指标按客户：Ａ、Ｂ、Ｃ各级客户按销售人员：每个销售人员承担的销量按产品：每个产品的销量分解销售计划销售指标分配销售政策制订销售人员绩效考核销售计划第一季度第二季度第三季度第四季度销售数量销售收入回款额回款率市场计划市场计划是实施销售计划的保障，市场计划将解决在业务那里增长、如何增长、怎样确保的问题？业务结构市场结构产品结构客户结构促销计划市场计划外部市场分析1营销策略规划2年度营销建议3市场容量市场分析主要竞争对手分析消费者分析标杆企业研究整体营销策略设想产品策略产品描述STP产品定位与USPSWOT分析营销模式选择与营销策略价格、渠道、推广、人员策略品牌传播策略营销模式选择及管理系统建设各产品营销模式选择及营销思路市场开拓及市场管理办法市场规范与风险规避财务分析与目标分解人力资源计划制订与企业发展相适应的前瞻性人力资源计划，将人力成本转化成人力资本人力资源管理体系建设人力资源的合理配置部门、各岗位的职能界定专业人才的引进各类人才的业务培训计划人力资源管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力医药企业人力资源规划内容1、战略发展规划。2、组织人事规划。3、制度建设规划。4、员工开发规划。实现经营目标的组织机构设计（一）设计的原则：（1），动态化；（2），高效扁平化；（3），管理通路清晰化。（二）组织机构设计应考虑的因素：（1），公司的规模；（2），公司的发展策略；（3），公司的营销目标；（4），公司的战略发展目标；（5），竞争对手情况；（6），社会环境、经济环境等外部原因。医药企业组织机构的设置组织结构类型1)直线性2)直线职能制3)事业部制4)矩阵制5)子公司和分公司公司战略决定经营计划公司战略分析（外部环境、内部资源能力评价、企业家构想）目标设定、分解，实现目标的途径发展战略、竞争战略制订营销战略及其他经营子战略制订具体经营措施年度经营目标责任书企业是否需要战略１．发展目标不明确，实现目标的路径模糊，有想法、缺办法；２．短、中、长期发展目标相互矛盾，缺乏系统论证，相互不能支撑；３．靠抓机遇取得成功，在抓不到机遇时，发展方向和定位不清；４．企业定位不清，战略多变，资源浪费和资源不足同时体现；５．系统不协调，方案经常变，策略反复改；６．缺乏对组织目标认同和理解，个人目标与集体目标分离，形不成合力；如果一个企业存在上述问题的2～3个，就可以断定这个企业战略不清晰。医药企业战略管理中的“八大问题”与“四个困惑”没有明确的发展战略战略制订过程简单化战略流于形式、僵化战略跟风或趋同的鸡肋现象战略缺乏高度，等同于一般的经营计划好大喜功，战略目标不切实际过分强调目标导向、缺乏核心竞争力的培育缺乏有效的配套管理措施，战略执行不到位“先做大，再做强”还是“先做强，再做大”“无所不为”还是“有所为，有所不为”“差异”还是“集中”“资源决定战略”还是“战略决定资源”医药企业战略管理中的“八大问题”与“四个困惑”战略规划思路外部环境分析内部资源/能力分析企业家的战略构想基本战略发展战略职能战略营销战略研发战略人力资源战略竞争战略竞争战略战略配套管理及战略实施过程中风险评估与对策资本运营战略经营目标责任书专项任务承诺书针对性指标设置专项奖励基金实现计划的管理工具年度经营目标责任书考核时段职务、职责双方的权利和义务主要考核指标：经济运行类、基础管理类、发展指标、约束指标、专项指标，每项指标的考核权重，考核指标的阶段分解薪酬及考核、发放办法特别约定考核方、被考核方签字认同经营计划的分析与评价评价可行性由上至下、由下至上、再由上至下符合ＳＭＡＲＴ原则符合５Ｗ和１Ｈ风险预测环境变化、历史回顾、竞争情况行业速度、标杆企业资源与能力系统支持运营管理更强调外部协调性和内部一致性工作计划责任计划评价计划奖励计划经营计划实施组织落实进度管理检查纠正年度经营计划控制循环计划P评估A核查C执行DPDCA循环Plan－计划、Do－做、Check－检查、Action－行动事前控制－－前馈控制未来导向防止问题关键点：信息及时准确事中控制－－同期控制过程管理关键：观察准确性事后控制－－反馈控制结果导向，真实结果关键点：不能重复总结提高更有效关键是标准制订、实际度量、计划优于控制年度经营计划控制循环案例分析成功的年度经营计划失败的年度经营计划