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年度目标计划与预算编拟一二三公司总目标的设定总预算的编制部门年度计划编拟第一单元导入计划经营的好处第二单元年度总目标制订的准备重点第三单元总目标设定的原则（表达的原则）第四单元总目标的内容第五单元计划管理的方法公司总目标的设定（一）形成团队共识企业导入计划经营，第一个好处就是能够形成团队共识，因为目标的一致是关键.很多企业主从之间认识的落差，关键在于上位者没有把公司经营的方向、重要的指标对执行团队叙述完整清楚经营者应该是思考未来3-5年的规划，当下的经营管理问题由管理层和执行团队去操作。第一单元导入计划经营的好处（二）作业有所依循导入计划经营指明了整个企业在经营运作的努力方向，提供了经营营运上的作业依循.作业有所依据时，失误就会减少，失误减少，成就就越大，一个公司要执行落实这一道理，第一个是要制度构建好，让大家有依循，第二个就是导入计划经营，让大家有一致的方向目标，不要再一天到晚的互动沟通。（三）绩效管理的依据各位经营者及主管一定很希望你的执行团队的成员在做事情的时候减少你的困扰跟烦恼。只有当你的评估是客观合理的，才不会造成管理上的困扰，这就需要绩效考核的依据目标跟计划就是考核的依据，考核的依据就是KPI（关键绩效指标）导入计划经营的第一个周边效应是：公司绝对会落实执行绩效考核。导入计划经营的第二个周边效应是：团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应在奖金、调薪、升迁。导入计划经营第三个周边效应是：让有能力的人上来，让没能力的人离开。（四）落实授权管理很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种疑虑是因为缺少游戏规则，游戏规则就是是否有到制度跟计划经营。在企业的经营运作上，各位主管要认识到：第一：能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害第二：不怎么用心的人，可能要30年后才会变得厉害，而只要用心，可能3天就会很厉害第三：能力不算什么，方法跟效益才是关键，会做事不一定有贡献，会做事只是在付出你的劳力，没有意义和价值计划经营的关键重点在于，我们如何在有限的时间创造我们的个人绩效和累积我们的团队绩效.WordHard叫做拼命做，是不会被肯定的，而是应该WorkSmart,有绩效表现的工作，有贡献的投入于工作。（一）制订总目标的团队成员任何企业都必须设定总目标，设定目标是CEO的责任。高阶以上主管协助老板完成总目标的制定，公司协助级以上叫做高阶主管。总目标的归纳完成是CEO带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成。第二单元年度总目标制订的准备重点（二）U型循环1.公司总目标的布达说明与承接总目标设定好以后，CEO就必须把部级以上主管，若公司规模不大，部级可能不多，建议把课级以上主管，全部都召集过来进行布达。他们可能提供质询，CEO就要做说明的动作。部门目标在CEO布达说明的时候，在承接的过程上，对于总目标与相关的目标有所质疑和不清楚的话，就要赶快问清楚，否则就代表定案。定案的定义就是责无旁贷100%完成。部门目标确定了以后，部门主管有三个礼拜的时间去整理年度经营计划书，部门年度经营计划包含部门预算在内。2.部门经营计划的发表与研讨将部级跟重要干部全部集合到公司外头。让每一个部门的主管用一个小时的时间来发表年度计划，每一个部门发表完成之后，所有的部门都可以提出质询。一个公司部门的目标与计划，是经过所有相关部门共同检视的，因此才能够得到确认，这是关键所在。部门的年度目标计划经过所有部门检视的话，让问题在事前就已经通过协调沟通解决了，而不是等到事情发生后才来弥补。事情的解决是在事前，而不是在事后。事后协调就会出现本位主义。总预算完成，就会产生三张重要的财报。第一张就是公司的预估损益表。第二张财报是公司的预估资产负债表，第三张财报就是预估的现金流量表。3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管集合起来布达跟说明。公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划10天1页部门计划发表研讨公司总计划和总预算发表研讨3周时间进行制作报告，内含预算表单位主管完成后，要把从属课级主管集合起来，让每一个单位主管来发表他的年度工作计划。然后部门里的所有单位主管共同来研讨。目的让大家形成一致的认知，单位的目标计划透过这个过程就会得到确认。4.企业规模登记的认定第一种叫做微型企业，指员工人数在10人以下的企业第二种叫做小型企业，指员工人数在30个人以下的企业第三种叫做中型企业，指员工人数在30到300人之间的企业第四种叫做大型企业，300个人以上就被归为大型企业，这是对买卖业、流通业而言。如果是制造业的话要500人以上才叫做大企业。中小型规模的企业，可能一个部门好几个功能，大规模的企业一个部门就一个功能。不能够直接比较，要看规模来比较。5.单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨单位主管的目标与计划得到确认后，单位主管就要召集从属人员，就是俗称的基层人员来布达跟说明。公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划10天1页部门计划发表研讨公司总计划和总预算发表研讨3周时间进行制作报告，内含预算表布达说明个员目标个员目标研讨发表7天1页6.计划经营的U型循环在每一个层级主从之间都会出现一个U型，因为目标是一定由上往下，计划一定是由下往上。在每一个阶层，主从之间会有两次互动。由上往下是目标的布达说明，由下往上是计划的发表研讨。如此一来，主从之间的认知就会比较一致，共识的程度就会比较高。（三）检视企业内部的资源设定总目标的时候，一定要检视内部资源。孙子兵法里面说“知己知彼，百战不殆”，“内部资源”就是知己。因此在设定总目标的时候，绝对不要去做超越自己能力的事情。孙子兵法还说“知胜”，意思就是说了解作战胜利的道理在什么地方，你就会去做规划。企业的内部资源：1.人力资源2.物力资源3.财力资源4.资讯力资源1.企业的人力资源企业的人力资源：检视公司的整个人力团队，就是看质跟量够不够。所谓的质就是资质能力，所谓的量指的是编制数。为什么“看起来全是人，用起来没半人？”问题就出在质。检视之后才能去做目标跟计划设定的对策第一个，是不是要加强训练；第二个，是不是应该赶快准备人来做替代；第三个，当量不够的时候，在什么时候要再补充人员进来。当有做目标计划的规划的时候，你根本主动，不会变成被动。2.企业的物力资源物力资源指的是两个部分：第一个部分指的是公司的商品。如果是制造业，就是产品；如果是买卖业、流通业、服务业叫做商品。产品是做出来的，商品是要拿去卖的。产品经过包装、附加价值之后就变成商品，真正有价值的是商品不是产品。第二个部分指的是公司的设备。设备到底够不够好？足不足够？在制造业，生产设备越先进，竞争优势就会越明显。3.企业的财力资源第一个指的是公司的经营损益评估。第二个指的是公司的资金。4.企业的资讯力资源资讯力就是一个企业的BI，企业智能。指的是所有资料数据的统计分析，不是只有业绩/业务，还包括人资的统计，成本的统计，人力的统计，客户数的统计，生产的统计，包括全公司所有电脑档的统计资料。统计分析才是企业E化的真正目的所在。E化不仅仅是使工作简化的工具，更重要的是数据后面那一段的统计分析。（四）外部情资收集外部情资的手机这个动作叫做知彼。指的就是我们的产业外部情资的收集。1.产业的发展趋势：对整个产业走势的把握。2.市场的结构变化一段是：市场的通路结构（市场从上游到下游会经过什么样的变化，竞争者有多少）一段是：市场的定位结构（高、中、低哪一个层级定位反应在价格。）3.政经情势指的是政治或者是经济情势的变化。4.竞争分析：在市场上主要竞争情况一定要理解清楚。（五）考虑企业的政策任何企业经营者CEO都一定要规划企业的政策跟策略。企业不轻易改变的原则叫做政策企业因应市场的变化的对策叫做策略（一）具体化表达总目标的时候，一定要遵循用条例式的方式来表达或表列式。条例式就是一句话把目标说清楚；表列式就是用一个表格把目标说清楚。（二）数据化表达的重点：第一种数据就是数字第二种数据就是金额第三种数据就是百分比（三）时程化时程化就是时间。讲事情的时候，一定要把日期讲清楚。第二种设定就是一定要把工作天数讲清楚，要完成这件事情总共要花多少天或者这件事在什么时候完成。第三单元总目标设定的原则BI的内容与总目标内容80%一致，BI是比总目标更大更多，总目标的内容其实跟BI是正相关的。（一）业务面业务面的总目标包括以下几个要项：第一：结构业绩的目标第二：市场开发的目标第三：账款管理的目标第四：价格控制的目标第五：客户服务的目标第四单元总目标的内容1、结构业绩目标（1）结构的定义所谓的结构业绩目标指的是:新产品或新商品占业绩的百分比是多少。旧商品占业绩的百分比是多少。或者就是产品的属性来看，产品的各大类各占多少百分比，或者各占多少金额。（2）结构的划分第一，商品别或者产品别的划分第二，区域别的划分第三，如果是买卖业或者是零售流通业，还可能会有通路别的划分结构业绩上的BI就是公司的营业结构的排行榜分析，包括量的排行榜、金额的排行榜、毛利贡献的排行榜做BI统计分析，能让我们把有限的资源集中在最有贡献的地方。2、市场开发目标（1）要开发多少新客户数（2）要开发多少新的区域（3）要开发多少新的通路（4）要开发多少新的客户属性3、账款管控目标（1）账款期间（2）账款数（3）逾期账款4、价格控制目标售价定价比率=实际售价÷公司定价×100%5、客户服务目标客服指的是顾客的满意度如何。对新客户，要多少天去拜访一次，去关心一次？对于旧客户，要如何的去关系他？一天要打多少通的电话？客户的满意度调查，跟客诉案件呈正相关。每个月的经管会议都要检视客诉件，这个月有多少件客诉件？这个月客户满意度的百分比有没有提升?只要低过95%就一定要追查。客服的BI就是客诉分析，与旧客户的回购率回购率指的是客户买过了然后会再重复购买的比率有多少？客户回购率越高，公司的经营就一定会越好。一些买了要经过很久才会再买的行业，假设说每个月的回购率为35%，意味着旧客户再去帮我介绍新客户。这业绩中的35%由客服产生。客服越去关心客户，客户回购率，转介绍就会越高。（二）行销管理面1.行销费用：行销要花多少钱？行销费用的金额要控制在多少以内？2.参展：参展到底要做多少？参展总共要有几场？3.活动：活动俗称SP,有几场活动要办？4.广告/媒体：广告要做什么样的？广告总共要做几次？在哪些媒体上去运作？5.发行相关的行销刊物行销严格讲起来要做两件事，一个是前导；一个是支援。前导是说未雨绸缪的去做事前的整个分析，支援是指当业务去做站时，我如何从后头再给他很多的支持的力量。行销面的BI：（1）效益分析每花一块钱的费用创造多少业绩或是带来多少客户。为说明会发表会有没有产品缔结，成为客户。这一档的行销做下来的业绩是多少，花了多少行销的费用，所求得的这个值就是行销效益分析。（2）竞争分析在市场上，跟同业之间有些什么差异。（3）市场规模市场规模会决定在市场上到底做的合不合理。（三）生产管理面1.生产效率：要提升多少个百分比2.稼动率：要提升多少个百分比3.耗损率：降低多少百分比或控制在多少百分比以内4.品质良率：品质的良率要控制在多少个百分比以上5.资材采购成本：要控制在多少个百分比以内或是采购成本要降低多少个百分比6.出货准点率:要在多少个百分比以上7.出货准确率：要在多少个百分比以上,出货的准确率有多少生产面的BI：效率的BI稼动率或者开工的BI，开工就是上工率.该来但没来就叫做缺勤率。耗损率一定要去控制。一定要做年的统计。良率也是一样一定要做年统计。品项统计：看每一个单一品项，在制作的时候良率有没有维持在一个水准。（四）研发设计(或商品）管理面1.新产品的开发（期限）新商品/新产品要开发几件？在什么时间要开发出来。2.旧产品的改善/改良（期限）旧产品的改善或者是改良几件？在什么时候要完成？3.设计上的质变/设变质变是指材质变更，设变是指设计的变更。不是只有采购才会降低成本，商品开发单位也会降低成本。4.新产品的上市时点如果做的是流通业的话，那还会有新商品上市的时点