银行业CRM系统架构

第1章银行业CRM系统架构银行业是一个金融服务行业，它与客户有着密切的关系。因此，在金融服务中如何建立CRM应用系统，是目前银行面对的一个关键问题。这样一个CRM系统是商业银行为客户提供金融服务的新的载体，是在此基础上建立起来的一套新的客户关系管理体系的实现，是客户的需求与银行的金融产品创新之间不断互动的结果，是银行不断发展的内在动力。本章所述的银行业CRM系统架构给出了建设这样一个CRM系统的框架，明确了建设银行CRM的参考规范。1.1系统的理论架构研究银行CRM系统架构需要由成熟的理论作为支撑，全部系统设计的实现就是这些理论的现实的反映。这些理论指导着系统的设计思想，为系统的设计提供方向。1.1.1统一客户视图理论客户对银行而言，不同的部门视角不同，服务点不同，关注的内容也不同。历史上各个业务系统也对客户存在着天然的分割，基本上是以各类账户作为客户的基本单元，同时在搜集客户信息的过程中，存在着局部、片面、重复的现像。以账户为基础的客户资料，不能够真实地反映客户的全部信息，而只是反映客户与银行的业务局部交互信息。以往的各个业务部门也试图搜集客户资料，但这种搜集往往是局部的。更重要的是，这些客户资料信息由于没有被很好地组织和共享，因此发挥的作用非常有限。为了能够完整地，更好地利用客户信息，不至于在应用和决策中发生失误，必须建立统一的客户视图。通过统一的客户编码对其进行描述。这样做，一方面防止银行内部各个部门出现对客户盲人摸象，只见局部不见森林的现像；另一方面，通过整合各个业务部门内部的客户信息，同时各个业务部门对客户信息的不断补充又能够强有力地相互支撑，使得银行内部能够共享客户信息，发挥客户信息的最大价值。为了分析问题，本书给出如下客户信息价值模型。miiiCMNpKVI1式中，VI表示银行一个客户信息价值；K为一个常数；ip表示一个客户知识点的信息数，iN表示使用ip信息的总次数；miiiNpK1表示使用一个客户信息的收益；M表示搜集一个客户信息的次数；C表示搜集一次一个客户信息的平均成本；CM表示搜集一个客户信息的成本。从上述公式中可以得出如下直观结论：iN越大VI越大；M越小VI越大。考虑一个真实的客户被当做两个客户存储并应用于系统中：11''miiiCMNpKVI21''''mjjjCMNpKVI那么，对这个真实的客户来说，其客户信息价值。CMMNpNpKVIVImjjjmiii'''11'''21此时，如果一个真实的客户被当作一个客户存储并应用于系统中（假定用户总是趋两向于使用更多的客户信息）。CMMNpKVImmiii'''1min21可以看到VI'VI+''VI，尤其是使用信息越多的时候。通过上述分析，因此，本书给出统一客户视图理论：银行的客户是被惟一地，全局性地存储于CRM系统中，并在系统中惟一地，全局种性地被应用。不能提供统一客户视图的银行IT系统不能称为CRM系统。统一客户视图理论是整个银行CRM的核心基础，全部的系统设计是基于这样一个那理论。1.1.2银行客户细分组合理论银行每一个客户都是不同的，只是银行有没有必要关注这种客户的不同。客户都是寻求差异化服务的，但是否满足每个客户的需求，对银行而言需要仔细考虑。对银行而言如果一个客户群越大，那么它所提供的服务成本越低，如果一个客户群越小，那么银行所提供的服务成本越高。为了分析问题，本书首先给出银行客户价值模型。miiiiCostcGV1%式中，V表示银行的整体客户收益；iG表示银行面对的客户群；ic表示iG客户群的贡献率；iCost表示银行为iG客户群付出的成本。1i,…,n，表示共有n个客户群。由于激烈的市场竞争，在银行经营过程中，每个iG会减小，为了拉拢客户银行也会被迫减小ic。因此V是趋于下降的。为了简化起见，在这里不考虑iG本身的变动因素。如果银行为了避免出现这种情况，那么就提供差异化的新服务，对一个iG进行细分，得到两个客户群1iG，2iG，其中1iG仍然提供原来的服务，2iG提供新的服务。由于这种新的服务竞争对手没有，而且客户能够接受，那么2ic就可以大一些；但是由于提供了新的服务2iCost也会增大，因此如果：iiiiiiCostcGCostcG2222那么，这种细分就是有价值的，即这就是银行客户细分理论。银行客户细分理论说明了两个道理：①细分客户群，提供差异化服务是经营之道。②细分有目的性，这种目的性体现出银行面对激烈的市场竞争，提升自己的竞争力。同样是这样一个公式，如果银行通过自身业务系统的改进，或者能够提供交叉的服务，使得iG和jG能够合并得到ijG，那么此时虽然新的ijc可能比ic或勾小，但如果这种合并能极大地降低服务成本ijCost，即jjjiiiijijijCostcGCostcGCostcG那么，这种合并就是有价值的，即银行客户合并理论。银行客户合并理论说明了两个道理：①改进银行的业务水平，做到在差别允许下的更大化的普遍服务是经营之道。②合并有目的性，这种目的性体现出银行为了适应日益复杂的经营局面，而苦练内功。1.1.2.1银行客户细分的策略银行客户细分是根据客户的差异，将具有不同需求的客户群划分成若干个子市场。它从客户的差异性出发，从中寻找具有共同特征的客户组成一个细分市场。社会发展程度愈高，需求的差异性愈大，市场细分程度必然愈高，那么每个企业就越需要有能力服务于这种差异。为了能够在激烈的金融市场竞争中脱颖而出，行业领先的银行已经开始从传统的银行业务出发，追求差异化的服务，追求差异化服务所能够带来的超额利润，即2ic。他们根据不同层次的客户的需求，实施细分策略，在原有产品定位清晰的前提下，努力创造新的机遇。（1）银行选择客户细分的时机场银行客户细分本质上是评估上述细分公式中各个因素，尤其是可能的收入和要付出的成本。那么，如何进行客户细分，使分散调配后的资源达到最佳效果？如何明确知道阻挡客户细分的本行关键约束因素？为了回答这些问题，在对细分策略进行预测评估时，关键在于详细分析成本与收益的各项内容，以便进行比较。可以从表2-1的几个方面来考虑。表2-1成本与收益对比分析表细分增加收益细分增加成本销售：销售额XX营销：市场调查XX净收入XX营销项目营销方案营销方式营销人员营销活动XXXXXXXXXX客户影响：忠诚度满意度XXXX销售：销售过程销售计划销售合同销售渠道商业机会客户需求销售方式销售活动销售人员销售项目产品服务佣金XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX市场影响：有效的市场份额XX服务：一站服务外拨服务业务咨询投诉建议XXXXXXXX市场影响：有效的市场份额XX服务：客户申告客户关怀客户账单客户走访XXXXXXXX管理：管理成本XX从上表得出如下结论：只要新增的销售净收入大于由于客户细分带来的新增成本，那么就有必要细分；如果细分客户群带来的综合效益（例如，有效的市场份额，忠诚度，满意度，销售额等）大于由于客户细分带来的新增成本，那么就有必要细分；如果在进行分析后，新增成本大于新增收益，那么就没有必要进行客户群细分。（2）银行实施市场细分策略的绩效评估银行在实施细分策略之后，必须对细分后的客户市场的经营状况进行考察、评估。其中，最基本的评估方法就是按照表2-1针对细分策略引起的实际新增成本与给银行带来的实际新增利益进行比较，如果收益大过成本，说明该项细分计划的实施是成功的，反之则说明细分策略存在缺陷，或者上述评估方法存在着较大的误差，必须进行误差修正或重新实施客户组合策略。从另外一个方面说，如果银行有一个CRM系统能够灵活地实施客户市场，销售，服务，管理的各个环节，使得客户细分所需要的成本最小，那么银行就能够在竞争中采取主动，可以先于竞争对手提供更好的服务，也能够获得更大的利益。1.1.2.2银行客户组合的策略银行客户组合的策略是指提高银行的综合服务水平，使得银行的综合服务能够简化客户的差异，将具有不同需求的客户群组合成一个新的更大的客户群。它从客户的一致性出发，通过交叉服务，综合服务从中寻找客户具有的共同特征。银行的业务服务水平越高，其弥补客户的差异性越大，它就越能够降低其成本，从而增加其净收益。为了能够更好地进行银行内部挖潜，行业领先的银行需要从不同差异化的服务的业务中，重新组合出新的客户组合，通过降低业务服务成本，取得更高的收益。1．银行选择害户组合的时机银行客户组合本质上是评估上述组合公式中各个因素，尤其是可能的减少的收入和要削减的成本。那么，如何将客户组合起来，以避免额外的人力、财力的浪费？如何明确知道实施客户组合的关键约束因素？为了回答这些问题，在对组合策略进行预测评估时，关键在于详细分析成本与收益的各项内容，以便进行比较。可以从表2-2几个方面来考虑。表2-2收益成本对比表组合减少的收益组合减少成本销售：销售额净收入XXXX营销：市场调查营销项目营销方案营销方式营销人员营销活动XXXXXXXXXXXX客户影响：忠诚度满意度XXXX销售：销售过程销售计划销售合同销售渠道商业机会客户需求销售方式销售活动销售人员销售项目产品服务佣金XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX市场影响：有效的市场份额XX服务：一站服务外拨服务业务咨询投诉建议客户申告客户关怀客户账单客户走访XXXXXXXXXXXXXXXX管理：管理成本XX从表2-2我们得出如下结论：①只要减少的销售净收入小于由于客户组合带来的成本减少，也就是说即使收入是减少了，但成本减少得更多，那么就有必要组合；②如果组合客户群带来的综合效益（例如，有效的市场份额，忠诚度，满意度，销售额等）的下降小于由于客户组合带来的成本下降，那么就有必要组合；③如果在进行分析后，减少的成本小于减少的收益，那么就没有必要进行客户群组合。④推行客户经理制，能够打破以前的条块分割，使客户经理真正成为对外服务的窗口。1.1.2.3建立高效运作的客户经理工作机制①良好的工作机制是保障客户经理制度有效运行的关键。在商业银行建立客户经理制度的基本原则应该是：以客户为中心，以市场为导向，立足重点客户，强化营销意识，改善金融服务，提高经营效益，在全行建立客户经理为客户服务、行内人员为客户经理服务的高效运作的工作机制。②客户经理的配备范围：凡有利于银行的经营和发展，能为银行带来比较稳定且较大经济效益的优质客户，都应配备客户经理。优质客户的范围包括：能按时付息的信贷户、有大量低成本存款的无贷户、能给银行带来较多收益的同业往来和有较大潜力的中间业务客户等。③客户经理的设置：设置客户经理，要根据每一个客户的不同情况而定，原则上可根据客户规模的大小，存、贷款余额的多少，分别设置初级客户经理、中级客户经理和高级客户经理。客户经理的工作目标也要根据每一个客户的不同情况而定。选配客户经理可以不受区域范围和专业限制。④客户经理的职责和权限：对客户宣传和贯彻落实国家的金融方针、政策，建立客户管理台账、掌握客户存、贷款变化趋势，争取单位存款和基本账户，做好贷款营销、积极为客户办理代收代付、票据解付、信息咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务，推广新的业务品种，为客户寻找合作伙伴，拓展购销渠道，组织联谊活动，以及根据客户的需要和业务发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务等。⑤客户经理的素质要求：客户经理应该具有良好的业务素质和一定的公关营销能力；必须具备一定的知识、技能和良好的职业道德；必须加强自身的修养，做到敬业爱岗、遵纪守法、办事效率高、经营作风稳健，具有开拓创新精神；客户经理也要提高自己的工作技能，不断适应客户、市场和商业银行业务经营的需要。⑥客户经理的选聘、管理与奖惩：客户经理可以实行应聘制，对其实行动态管理，对业绩显著、贡献突出的客户经理给予奖励，并可晋升为高一级客户经理，对不适应工作的客户经理予以降低等级或解聘。⑦在全行建立