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【延伸阅读】：供应链管理——沃尔玛成功的基石2011年07月19日11:16编辑：富基商业评论沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010年销售额达4050亿美元。天天低价自成立以来，沃尔玛一直坚持“天天低价”的经营理念和经营目标。为了达到这个目标，沃尔玛依靠先进的技术手段和基础设施投入，建立了庞大的全球商品采购系统，并以此为基础，通过供应链管理战略，将上游供应商、零售门店和后方物流配送等协调一致，使商品采购、门店运营和物流配送等关键环节得到有效控制和管理，在为顾客提供优质产品的同时，实现了“天天低价”的承诺。超值产品沃尔玛的另外一个核心服务就是提供超值的产品。山姆会员店坚持“我们所做的一切都是为您省钱”。作为会员顾客的采购代理，山姆会员店采取大包装、低利润的经营方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供超值名牌商品。山姆会员店商品种类一般在4000种左右，每一种商品都是经过精挑细选，能完全满足会员对各类商品的品质追求。支撑沃尔玛两大核心服务的核心能力在于其发达高效的供应链管理。可以说，供应链管理既是沃尔玛成功的基石，也是令竞争对手望而生畏的市场屏障。因此，解析沃尔玛的供应链管理，理清它的关键要素和环节，能给中国零售企业带来有意义的启示。沃尔玛供应链的方式和特点供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。著名零售企业沃尔玛就是凭借出色的供应链管理逐步成为世界零售业的巨头。沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。1．顾客需求管理——得到最低价沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的供应链管理的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有4条退货准则：1、如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；3、如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物，如免费停车、免费咨询、送货服务等等。当然，沃尔玛对顾客需求的管理，更多地体现在“天天低价”的经营理念上，通过更多的让利于顾客，获得顾客的青睐。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本８角，如果标价１元，销售数量就是标价1.2元的３倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客，从而成功地锁定了顾客群体。2．供应商和合作伙伴管理——唇齿相依在我国要想成为沃尔玛的供应商必须满足以下条件：所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；提供全部的企业及商品资料；首次洽谈新品必须带样品；有销售纪录的增值税发票复印件；能够满足大批量订单的需求，接连三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系；供应上应提供年度佣金、仓库佣金、新店赞助费、新品进场费等；供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系做出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率，与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，它要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本、存货成本等等。同样也要求供应商的供应商降低成本。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低了经营风险。通过以上的举措，沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的结局。3．物流配送系统管理——自主、灵活、高效沃尔玛完整的物流系统如下图所示：图沃尔玛物流系统示意图沃尔玛的配送中心在这个闭环中发挥着极其重要的作用，这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，也可以实现商品的抽样检查等功能。高效的运输队伍沃尔玛的配送中心的一端是装货平台，可供30辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放35辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛在美国本土6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，该卫星系统能够每隔15分钟向沃尔玛总部报告一次，因此每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。沃尔玛公司在美国本土的近3万个大型集装箱挂车，6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。智能的自动补货系统沃尔玛最早的自动补货系统采用条形码(UPC)技术和射频数据通讯（RFDC）技术，电脑系统自动分析并建议采购量，使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转。目前，随着RFID技术的应用条件的成熟，沃尔玛依然借助其强大的影响了领导者零售业的这一新的变革，其自动补货系统的运作能力又得到了进一步的加强和提高。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证每天至少向分店送货一次，分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；沃尔玛分店向总部订货到货物补送到任何一家商店的时间不超过48小时，如果急需甚至可以24小时内送到。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％，远远领先于竞争对手。4．供应链交互信息管理——加快商品流转信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。上世纪80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。上世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。5.“无缝”供应链的运用物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到