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学习 探索 突破 成长 1 1，自我介绍 出生于辽宁，成长于西安，毕业于西安电子科技大学，现定居于北京。 两年软件工程师，曾经就职于IBM中国公司，担任电信行业销售顾问，以及戴尔电脑销售管理和培训主管，共有八年销售和管理经验，以及十二年销售研究、咨询和培训经验。服务过的企业包括IBM、惠普、华为、联想、苹果电脑、诺基亚、中国移动、江陵汽车等大型企业，以及广大中小企业提供销售领域的培训和咨询，并在清华大学，中山大学，西安交大等大学的企业高管班授课。 钻研公元528‐530年南北朝末期的历史 ，遍寻当时历史人物的墓地，梦想回到大学重修南北朝和隋朝历史，用一辈子时间将这段历史写成小说《猎天下》。 2，客户采购流程 销售方法论的演进：第一代销售方法以产品为导向，收集资料，建立信任，挖掘需求，介绍产品，成交等等，适合销售简单低值的产品。第二代强调销售与客户之间的互动，以IBM的SSM（signature Selling Model）为代表，这是一种过渡的销售方法论。第三代，以客户为中心的销售方法论，以客户的采购周期、采购心理和行为为核心，在不同阶段为客户创造价值的同时，并帮助企业提高利润和客户满意度，这是各大跨国公司正在采用的方法。 客户的采购可以分成六个步骤：第一阶段是发现需求，客户发现必须问题才会产生需求，比如顾客饿了，需要找餐馆。客户采购同样产品，也许是为了解决不同的问题，同样是吃饭，每人动机都不同，也许为了家庭团圆，朋友相聚，商务宴请，或者仅仅是为了自己的肚子。第二个阶段是立项，决定购买预算，客户并非总要节约采购成本，如果有较高的投资回报，客户往往愿意增加投资。第三阶段是设计：客户通常货比三家，就要建立明确量化的评估标准，例如挑选汽车时的空间、油耗、提速、安全气囊数目等等，都是采购指标。第四阶段是评估比较，潜在供应商提供产品和方案以及商务条件，客户按照采购指标进行评估比较。对于大型采购，往往采用招投标方式。第五阶段是购买承诺，成交就是一手交钱一手交货，客户往往会评估采购的风险，产生顾虑，如果不能缓解，客户可能会暂停采购，如果竞争对手成功化解风险，客户可能会采购竞争对手的产品和方案。在这个阶段，我们还要要进行商务学习 探索 突破 成长 2 谈判，确定昀终的价格和服务条款。第六阶段是实施和使用，签订合同并非销售的终点，客户满意的时候，才会支付剩余货款，继续采购，否则便会流失。 我们可以将采购分成引到期和竞争期。引到期包括发现需求、立项和设计，是采购前三个阶段，竞争期包括评估比较、购买承诺、实施和使用，是采购的后三个阶段。优秀的销售人员总是在引到期介入，帮助客户创造价值，设计采购指标，屏蔽竞争对手。 3，摧龙八式 摧龙八式是以客户采购流程、行为和心理为核心的销售方法论，并提供理论模型和管理工具，作为指导销售的思路，必须与配合与采购阶段相对应的一系列销售技巧，才能推进销售的发展。 摧龙八式可以帮助企业建立统一的销售方法论，形成固定的销售套路和章法，为客户创造价值并推动和引导采购流程发展，缩短销售周期，昀终提升提高销售的效率和赢率，降低销售成本。 摧龙八式还可以形成一套企业内部的管理销售的语言，便于理解销售过程，加强内部沟通。 摧龙八式还是销售漏斗管理的理论基础，公司管理层通过销售漏斗，可以做到“吃着碗里的订单，看着盆里的销售线索，惦记着锅里的目标客户”，不断优化销售流程。 4，建立信任 信任、需求、竞争、风险、期望值是销售的核心要素，其中信任是销售的基石，必须首先满足，如果不能建立信任，便难以深入挖掘需求，销售便是纸上谈兵，难以深入。因此，建立信任时摧龙八式的第一个步骤。 在建立信任的过程中，我们常常遇到以下问题：第一，难以界定关系阶段，将销售建立在不牢固的基础上；第二，采用“三板斧”的销售方法，吃喝玩乐，不能针对每个客户的独特兴趣点，不能找到推进关系的方法；第三，在推进关系过程中，投入很大精力和销售费用，却需要很长的时间；第四，信任关系只能覆盖中低层级客户，难以覆盖决策层客户。 学习 探索 突破 成长 3 5，四种关系类型 客户关系有个人利益和机构利益两个维度，其中个人利益的总和构成机构利益，个人利益是机构利益的基础。 通过个人利益和机构利益，我们可以将客户关系分成四种类型：第一种局外人，既不能满足个人利益又不能满足机构利益，昀初级的关系类型；第二种朋友，满足个人利益，却不能满足机构利益，不稳定的关系类型；第三种供应商，满足机构利益却忽略个人利益，往往依靠产品和价格优势，一旦失去这种优势，便流失客户；第四种合作伙伴：同时能够满足机构和个人利益，持续稳定双赢的关系。 从局外人发展到合作伙伴，有三种关系发展路径，经过朋友发展到合作伙伴，或者从供应商到合作伙伴，都不是昀有效的发展路径。从局外人至合作伙伴，应该两手抓两手硬，兼顾个人利益和机构利益，才是昀佳的关系发展路径。 6，组织关系地图 在进行分析客户组织之前，应该先发展内线，全面完整地收集客户资料，尤其包括客户的组织结构，以及关键客户的个人信息，例如兴趣爱好，家庭，职业背景等等。 客户的组织结构，可以分成管理层、操作层、决策层三个阶段。决策层往往不参与采购，却做出五个决定：是否购买、采购时间、预算、决定供应商、昀终的商务条件。管理层往往负责采购项目的发起、设计和评估，是销售工作的重点。操作层虽然对采购影响力有限，却掌握关键的信息，往往成为我们的内线。 客户的采购角色可以分成四种：决策者，不参与采购，仅做出关键的决定；发起者：意识到问题的严重性，并受到影响，不得不想办法解决问题；设计者：根据问题，设计解决方案和采购指标；评估者：根据采购指标，对潜在供应商进行评估，在大型招投标中，往往选取专家组成评委。 在不同的采购项目中，采购角色可能重复，例如发起者可能又是设计者，对于小型采购，设计者、评估者、发起者或者决策者甚至可能是同一人。 学习 探索 突破 成长 4 7，客户关系发展阶段 客户关系发展可以成分四个阶段：第一个阶段认识，互相知道对方的基本情况，在销售拜访或者参加展会都可以与客户认识，在这个阶段必须取得客户好感，才可以继续推进关系，因此销售团队必须保持良好的专业形象，包括服装、言谈举止和专业知识。第二个阶段互动，你来我往，包括聚餐、运动、参观考察、展览和交流，然而客户可能与多个厂家交往，此时还没有明确的倾向性。第三阶段私交，与客户建立非工作性关系，私密的聚会或者家人朋友的来往，可以取得客户倾向性的支持。第四阶段同盟，为了共同利益和兴趣结成伙伴关系，客户可以提供信息，出谋划策，穿针引线并在采购的关键替你说话，或者屏蔽对手。推进关系的行动计划应该以同盟为目标，根据回报确定活动的投资。 客户的兴趣点是推动关系发展的关键，如果找到兴趣点便顺水行舟，如果不了解兴趣点，则事倍功半。 内线是找到客户兴趣点的一个重要来源，更为重要的是学会倾听，通常，在于客户沟通中，客户的提问往往代表了客户的兴趣点。 我们可以将客户采购的主要角色放入工具表1中，帮助销售团队根据客户兴趣点，制定销售计划，低成本快速推进客户关系。 8，发现需求 发现需求是采购的第一个阶段，客户常常只能发现部分需求，当我们建立信任关系之后，便可以帮助客户全面完整清晰地发现需求，为客户创造价值。 客户需求是销售的核心，很多人在没有充分理解需求的情况下，推荐产品和方案，导致销售失败。销售人员在发掘需求时，经常会犯三个错误，第一是不全面，例如只询问手机屏幕尺寸，忽略了品牌、价位、功能、制式等其他方面的需求。第二是不清晰，只了解到客户要求大屏幕手机，而没有询问到底多大才算大。第三是不深入，不了解客户是给父亲买手机，所以才希望屏幕大。 学习 探索 突破 成长 5 要想提高发掘需求的能力，必须学会倾听和提问，对于倾听，必须学会用心倾听，用目光观察，同时必须掌握开放式、排除式、因果式、提示式、以及总结式提问方式，并养成习惯。这些都是昀核心的销售技巧 9，推销和顾问式销售 “爬阳台”的故事表明，销售有两种方法，一种是不断向客户介绍产品的特点优势和益处，这是推销；第二种方法是帮助客户发现问题及其严重性，帮助客户找到解决方案，这是顾问式销售。1988年，Neil Rackham在《SPIN Selling》书中提出顾问式销售方法，现在已经广泛应用在各行各业。 推销：销售人员懂得产品，适合销售简单有形的产品，周期短，成本低，依赖产品的性价比竞争，适合廉价年轻的销售人员， 正在被互联网、电话销售、促销员和导购替代。 顾问式销售：既懂产品又懂客户需求，与客户建立长期的信赖关系，适合销售复杂的产品和方案，销售周期长，成本高，需要有经验的销售人员，难以被其他销售模式替代。 Neil Rackham在《rethinking the sales force》中分析了客户的采购成本和销售成本，指出销售正在向两个方向延伸，要么用互联网、电话销售和渠道降低销售成本，替代传统的昂贵的销售成本，要么为客户创造价值，成为客户信赖的顾问。然而，对于销售团队来讲，只有后者才有意义。 10，需求结构 两个小贩遇到同样一个老太太，第一个小贩推销，第二个小贩采用顾问式销售，结果完全不用。这个案例还说明，客户需求包括五个层面，客户的目标和愿望是抱孙子，遇到的问题和挑战是儿媳妇营养不良，解决方案是补充营养，产品和服务是李子或者猕猴桃。其中对产品的要求是是表面需求，客户遇到的问题是潜在需求，或者叫做需求背后的需求。 其中，客户遇到的问题被称作痛点，学习 探索 突破 成长 6 是需求的核心，激发痛点就是雪中送炭，否则就是锦上添花。 要想深入挖掘客户需求，必须做客户经营目标分析和痛点分析。 11，客户经营目标分析 在收集客户资料之后，应该进行客户经营目标和战略的分析，不仅可以帮助我们理解客户的业务和行业背景，还是寻找痛点，激发客户需求的前提。 我们可以从平衡计分卡的四个层面，来理解与采购相关部门的经营目标。 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿（复兴全球战略集团）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明了一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。卡普兰和诺顿在1992年的《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》,被誉为75年来昀有影响的战略管理工具。 根据美国Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70％用了平衡计分卡系统。平衡计分卡从四个维度审视企业的业绩：员工发展、流程、客户、财务目标。 获取客户经营目标的渠道包括，在网站查询，内外部资料以及内线。 我们可以将常见客户的经营目标分放入工具表2中，供销售团队参考，举一反三，迅速找出类似客户的经营目标，推进销售发展。 12，痛点和影响 痛点是妨碍客户达成目标的障碍、问题和挑战，必须是关键的症结，而非其影响或者表现，痛点之间应该相互独立，互不相关。 我们还应该充分挖掘痛点给客户带来的影响，可以分成四类：第一类个人影响，例如加班、效率降低和士气的下降；第二类关系影响，部门之间