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,浅析“弹性福利计划”员工激励的新菜系——薪酬自助餐文摘要：福利是企业提供给员工的一种额外的工作报酬，其目的是体现企业对员工的关怀，塑造一种大家庭式的工作范围，但传统的企业实践中，很多企业发现不同群体的员工(如不同的年龄层次、不同性别、已婚与未婚的员工)往往对福利项目的偏好不同，众口难调，企业很难满足员工的多样性需求；相反，企业却付出了大量成本。当公司提供的福利与部分员工的需求出现脱节时，这种福利就难以提高员工的满意度。在这种情况下，于是开始设计弹性化的福利制度。这种满足员工不同需要的战略价值在于保证员工满意度的情况下适度控制福利成本；促进了员工和企业的沟通；强化了员工和组织的相互信任关系。关键字：员工福利个性化薪酬自助绪论：目前我国很多企业存在着非常普遍的问题：福利体制不受重视，对福利工作重视不高，大量企业主要从成本角度去看待福利，福利的激励作用发挥不够充分，许多中小企业的福利制度还不完善。因此，随着环境形势的变化，研究福利如何设计与管理，及时地去改善人们在福利管理上存在的误区，成为企业关注的重点。然而对于外资企业，包括资企业，在法定服务的基础上，更多的是关注福利的有效性。也就是说他们的福利设立主要是基于如何吸引，保留，鼓励员工，实现企业的发展目标，即以人本管理和人才竞争为主要依据。从20世纪80年代开始，发达国家的一些企业，例如能源集团，美国罐装食品公司，惠普。就开始针对员工不同的需求提供不同的福利内容，弹性福利计划逐渐兴起并成为了福利管理发展的一个趋势。“弹性福利计划”又称“菜单式福利计划”、“自助餐式的福利计划”。它起源于20世纪70年代，顾名思义，这种福利计划是向员工提供一个可供选择的福利项目清单，允许员工在企业规定的时间和金额范围内，根据自己的需要选择其中一部分。自助餐式的福利计划分为三种类型，即全部自选(全部不福利项目均可自由挑选)、部分自选（有些福利项目可以自选，有得则是规定好的福利项目）和小范围自选（可选择的福利项目比较有限）。自助餐式福利计划，实现了从传统的企业指定福利到员工选择福利的转变。这对企业而言，有利于在保证员工满意度的情况下适度控制福利成本；并可以减轻福利规划人员的负担；也让企业比较容易的网罗优秀人才。另一个体现个性化的特征是，是企业在员工鼓福利设计中注重满足员工自我发展的需求，为员工提供更多的教育培训机会。它宣示出的优势预示着它将是员工福利发展的方向。正论：我们身边可能不乏这样的人，尤其是一些刚刚毕业的大学生；他们薪水很高，享受着不错的福利待遇，而且短短几年就成为中层管理人员，但他们总是说公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透顶，下一步的打算就是跳槽另谋高就……一些公司的高层管理者在谈起这些人时，统一的评价口径是年轻，心浮气躁、这山望着那山高、贪得无厌……作为一个理性的管理者，尤其是人力资源部门的高层管理者，有时也需要自我反省一下：公司的激励制度是否真的有问题？为什么“高薪”留不住“高人”？随着时代的变化，员工的需求已呈多样性、动态性发展，以往单一死板的薪酬体制已缺乏足够的吸引力。在这种情况下，一种新的薪酬体制——薪酬自助餐应运而生。一般薪酬体制错在哪里？我们现在常见的薪酬方案一般由五个部分组成：底薪、奖金或提成或分红、福利、额外津贴、额外赏金等。而所有这些薪酬表现形式的一个基本依据是员工在公司中的职位，获取更多薪水的唯一途径是雇主将雇员提升到更高一层的职务级别，当雇员达到他的职务顶端时，加薪即告一段落。这种职位与薪金的螺旋循环模式隐含的危机在于：1．激励机制失灵。薪水是由职位决定的，与业绩的直接关联不紧密，而职位多是论资排辈，按部就班。在这种体制下，刚刚加入的新员工由于资历浅，职位低，相对微薄的薪水刺激他们的积极性；而老员工则躺在自己苦熬出来的资历中安稳的享受着公司的丰厚报酬，同样缺乏继续进步的积极性。2．激励动力枯竭。通过提高员工的职务级别来增加他的薪水，这个命题的前提条件是必须要有一个很长的职务级别链。职务级别链越长，员工越有盼头激励动力才能持续长久。不过这种激励动力总有枯竭的时候，因为公司的职务级别链不可能无限延伸，当员工的职务企业到最顶层时，他的加薪旅程也走到了尽头。3．激励成本攀升。由于激励原理简单，手段单一，公司只能通过在底薪的基础上根据员工一段时间的表现增加薪水来激发员工的工作积极性，挽留员工，尤其是核心员工和重要员工。这就意味着公司在雇员身上的投资会逐渐上升，而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时工资又具有“向上刚性”的特征，涨工资皆大欢喜，降工资则怨声载道。如何实现薪酬自助？自助式的薪酬方案是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬的形式，它主要的特点是多样性，定制化和动态性。1．薪酬的多样性突破单一的现金形式。由于雇员的需求是多样性的，动态的，所以雇员的报酬也应该突破单一的现金形式。美国学者鲁特普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以薪酬等的形式表现出来：TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+XTC=整体薪酬BP=基本工资AP=附加工资，定期的收入，如加班工资，还有分红，工作绩效奖励IP=间接工资，福利WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，如工作服，办公用品等PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣OA=晋升机会OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助PI=心里收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足QL=生活质量，反应生活中其他方面的重要因素（职工上下班便利措施，弹性的工作时间，孩子的看护等）X=私人因素，个人的独特需求（如:我能带狗来上班吗？）2．薪酬自助的定制化让员工各需所需。由于不同的雇员对薪酬体制有着不同的认识和需求，一刀切的激励机制不能产生最佳的效果，最好的方式是于顾客市场上的情形一样，实行雇员薪酬方案定制化，根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬成分的比重，一个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃额外津贴这一部分，而挑选能让他感兴趣的部分，诸如生活质量（减少每周工作时间或者早晨可以在家办公）；再如，某个员工不需要医疗保险（因为他配偶的医疗保险已经将他包含在内了），他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，比如增加基本工资；还有，某个员工可以选择高工资，放弃一些事后的奖励，而某个员工选择低工资，希望年底多一些分红……总之，定制化的薪酬方案不仅满足了员工的差异化需求，也降低了公司在员工身上的投资成本，提高了投资效率。3．薪酬自助充满人文关怀。由于员工的需求在不同的阶段，不同的时期有着显著的差异，所以定制化的薪酬方案也不能一成不变。需要根据员工需求变化的情况做相应的调整。比如年轻员工在直接工资和晋升机会，发展机会等方面的比重大一些，而随着年龄的增大，员工可能对间接工资，生活质量等方面有了更多的关注。自助餐的诱人之处在于，每个人可以根据自己的口味偏好去自助选择和搭配。薪酬自助要遵循哪几个原则？1．最终的薪酬目标必须与公司和员工今后的发展方向相一致。公司在照顾员工个性化需求，为其定制薪酬方案的同时，也需要注意适当的约束和引导，创造一种积极向上的企业文化氛围，不可因此而打乱了公司正常的管理秩序。2．确立以团队为基础的奖励概念，鼓励员工之间的协作与学习。3．必须允许员工参与。雇员薪酬方案暗箱操作的做法也来越使员工厌恶。自助式薪酬方案突出的就是员工积极参与自己薪酬形式和内容的确定，如同在自助餐厅吃自助餐一样，根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。决策人员需要与雇员进行充分的沟通、交流。与雇员共同商定其一段时间内的薪酬方案。同时还需要一定的透明度，允许员工公平竞争。4．实施分类管理。不同的员工对公司的价值和重要性是不同的，起类似人才的市场供应状况也是不同的，公司对他们的薪酬方案设计和管理花费的时间应有所区别。按照ABC管理法则，公司的A类人员（占公司总数的20%）是公司的中坚力量，他们的贡献远远超出了雇佣他们的成本，公司必须留住他们，所以他们的薪酬方案需要精心设计，支付的薪水也应该高出市场平均水平20%甚至更多；公司的B类人员（占公司人数的60%）是公司的雇佣大军，他们一般恪尽职守，兢兢业业，对公司忠诚，所以可以按照市场平均或略高于市场平均水平来支付他们的薪水；公司的C类人员（占公司总人数的20%），业绩低，差，已经成为公司的累赘，公司需要劝说他们离职，所以应该支付给他们低于市场10%—20%的薪水。结论：上述案例应用的弹性福利制度并非完全没有缺点，在实践方面也存在一定的问题。（1）部分员工在选择福利项目时未仔细考虑或只看近利，以至于选择了不实用的福利项目。（2）实施福利弹性体制，通常会伴随着繁杂的行政作业。尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办人员的极大负担。（3）实施弹性福利制初期，行政费用会增加，成本往往不增反减。对于处在经济迅速发展中的我国，为适应社会主义市场经济的需要，每一个企业都应该认真地考虑有关员工的福利保险方面的问题。目前处于经营状况良好的公司企业，通过提高福利保险水平提高员工的稳定性，保留优秀的劳动力，同时也提高了公司的知名度和对人才的吸引力。同时，福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益。公司制定的福利保险水平较低，虽然对公司的扩大再生产有利，但是，员工可能不接受低水平的福利制度，从而造成优秀人力资源的流失；如果公司制定的福利水平较高，则对企业的经营产生一定的影响，但同时也能通过高福利留住一些优秀人才。采用何种形式发放福利，是很重要的。因为每个人都有其自己灵活的偏好，采用统一的福利形式并不一定满足最大多数人的要求。采用弹性福利制能较好的解决这一问题。并且对员工具有较强的激励作用。同时，也能改善员工与企业的关系。对企业而言，采用福利体制有益处。但是，弹性福利体制的也有弊端，并不是每一个企业都能适用，应根据企业自身特点，灵活运用。参考文献：仇雨临．《员工福利管理》．（第二版）．复旦大学出版社，2009，10：62—84．【美】约翰．伯纳丁．《人力资源管理实践的方法》．（第四版）．南京大学出版社，2009,1：282—285．陈维政．《人力资源管理》．（第二版）．高等教育出版社，2006,10:289—292．郑晓明．《人力资源管理导论》．（第二版）．机械工业出版社，2005,5:378—384．赵曙明．《人力资源管理与开发》．（第一版）．北京师范大学出版社，2007,1:223—226．方振邦．《战略性绩效管理》．（第三版）．中国人民大学出版社，2010,8:313—323．