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甲方工程部常见管理问题一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件1.集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。2.承包合同文本。3.现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。4.地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区1.认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。2.认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。3.认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由其发展。4.认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。5.为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。6.制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。7.经验管理成分较多，合同管理成分较少。8.团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。9.老好人的管理方式。10.分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。三、工程部管理人员容易发生的思想误区1.工程部是矛盾聚集地和爆发点2.工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识3.现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整4.有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。5.老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。）6.认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。7.工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；8.容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。四、工程部管理人员管理深度的把握1.越位管理与越级上报是同样的错误导向。2.直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理。3.充分授权与事必躬亲之间需要平衡。4.抓大放小，把握工作关键点。五、工程部管理人员的角色定位1.象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。2.自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。3.可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。4.时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务。六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因1.权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。2.可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。3.工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还需要做好界线不清的相关工作内容。七、容易让领导误解的几个方面1.忠诚度的误解2.协作度的误解3.责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。八、不可触及的高压线1.廉洁自律。常在河边走，有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌的一部分。2.合理避嫌。介绍、推荐拟合作方，要特别注意避嫌。3.把握距离。与合作方不可过度亲近；天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想到什么？4.支点平衡。平衡的支点不能动摇，即不打破自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，确保中立。5.借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力，等于出卖自身责任。九、工程现场各方管理人员的工作配合与协作1.与上级之间的配合。自己去唱黑脸，面子给上级。2.与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。3.与下级之间的配合。大胆授权、积极督导。十、对现场监理人员的管理1.严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。2.项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。3.控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。4.了解每个监理人员的专业与管理技能情况。5.关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。6.严格把关在场监理人员的不正当行为。7.善于发现对方的“闪光点”，用其长，避其短。8.象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关心监理人员。9.做到只要监理人员能够做到、做好的事情，注重抓结果即可。十一、工作流程的标准化1.流程化管理是管理工作的核心之一。2.工作流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后，需要中层制定规则、编制流程，由底层来执行。3.流程再造问题的探析。如工程变更、工程洽商、现场签证等流程的反复调整；简单的流程，受复杂的成本控制所制约。十二、工程部管理人员应具备的专业技能1.精通本专业范围内的技术。努力做一专多能的复合型人才。2.掌握本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。3.合同管理能力。4.资料管理能力。自己的管理资料，要分类组档。5.专业技能与管理技能的对应。建设工程相关专业知识与管理能力、领导能力之间受职位的变化其所利用到的比例不同。职位越向上，工作中用到的专业技术知识会越少，用到的管理知识同时相应增多。十三、工程部管理人员应具备的管理能力1.计划能力。综合知识与经验的完美结合才能编制一个好的计划。计划要具有前瞻性。计划是管理工作的第一步。计划是一个项目全过程的全方位的计划，是项目公司各个部门计划的系统整合；包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资控制、招标、材料、物业等部门。计划需要预留机动时间。2.组织能力。各种资源的组织、搭配、利用能力。3.执行能力计划的实施。管理工作的第三步。在计划的不断纠偏中按规定执行。把握原则，讲究灵活。即坚持服从，又不盲从。执行力即贯彻力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用正确的人，运营是把事情做正确，战略是做正确的事。凡事皆项目。自动自发，没有任何借口，合理的要求是训练，不合理的要求是磨练发现问题、思考问题、处理问题的能力。不同的角度（位置）发现的问题会不同。4.纠偏能力。PDCA管理循环PDCA循环的8个步骤与所用方法阶段步骤质量管理方法NO管理内容P阶段计划（1）.分析现状，找出质量问题排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法（2）.分析产生质量问题的原因因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法（3）.找出影响质量问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法（4）.制定措施计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法D阶段5执行措施计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法C阶段检查6调查效果排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验A阶段处理7调查效果标准化,制度化,KJ法8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环5.总结能力。人要细心观察、勤于思考、勇于行动。完成一项工作，及时进行总结。同样的错误不犯第三次。立即行动。6.沟通能力a)向上沟通：时间安排、任何地点、准备答案，不出问答题，要出选择题，答案要两个以上。（如：现场存在问题的反应；寻求上级帮助；推脱无法作为责任；让上方寻找权力支撑点）b)向下沟通：了解状况（瓶颈）要求反思，提供方法、紧盯过程，接受意见、共谋对策、尝试机会。c)水平沟通：主动、体谅、谦让；自己先提供协作，再要求对方配合；分析利弊加双赢的结果。d)沟通的基本问题是心态，自我、自私、自大；e)沟通的基本原理是关系，注意他的状况与难处、需求与不便、痛苦与问题；f)沟通的基本要求是主动，主动的支援、反馈；7.协调能力。管理当中发生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和冲突发生的原因，把握原则，利用合适的方法将其矛盾有效处理。有效处理矛盾的十种方法：设立更高目标法、回避法、隔离法、协商法、折中法、含糊化解法、转移法、缓冲法、自我反省法、仲裁法。8.领导能力。6W管理1)5W1H方法：原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等2)六个方面提出问题进行思考：Why——为什么干这件事？（目的）；What——怎么回事？（对象）；Where——在什么地方执行？（地点）；When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；Who——由谁执行？（人员）；How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）约束与激励能力制度与人情的驳议。做人就不要做事，做事就不要做人！性格决定命运,气量影响格局!萝卜加大棒式的管理批评人的技巧（批评五步法：直接提出问题－提出事实－让其认识到问题的存在－提出后果－找出解决的方法）激励要不同人使用不同的激励方式。约束与激励分人而异：人的需求有五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现的需求激励五要素：及时、具体、阐述益处、个人感觉、再接再厉。10.会议组织与主持能力。(1)会议的组织。计划、审批、发放资料。(2)会议的主持。会、议、决、行、果。(3)会议的发言、表态顺序:自下而上，最终领导决议。注意：只做减法，不做加法。(4)会议纪要的总结能力。记录与纪要的区别。(5)会议决定事项的执行与再追溯。11.自我造血能力。(1)造血意识。自查缺失，设定高度，确定目标，设计路线。(2)造血计划。(3)实施造血。(4)血液更新。(5)不可自我设限，妨碍自己发展。(6)企业的发展越快，需要个人的提升越快，个人的能力、知识量就要求更高。12.对复杂事物的辨别能力。坚守工作原则不动摇，即提高自身品牌，又维护企业文化。十四、需要了解、掌握的几种思维技巧1.定势思维。克服思维惯性与思维盲从。2.开放性思维。集中思维与扩散思维的结合。3.逆向思维。正向思维与逆向思维的结合。4.创新思维。以新颖、独特的方法解决问题的思维过程。5.系统思维。看待处置事物从全局出发，平衡利弊。6.•••••7.不同角度看待问题带来的不同结果。如：“我没有说他拿了我的计算器”；此句话可以得出不同的多个结果。8.站在一定的高度看问题。站在上一级或上上级的位置和角度来看待和处置问题。十五、工程部现场管理各项制度的核心1.例会制度：如：例会当中的罚款条例，无故不到场合同规定扣款每人####RMB。2.质量管理制度：对于未经验收合格的内容不予计算进度款，有质量隐患和未经验收进入下一道工序的计取80％进入进度款。3.进度管理制度。中期扣款、总工期扣款两个阶段进行实施控制。4.工程进度款支付管理制度。自下向上层层严格审核把关；实行前紧后松的付款方式。5.变更、签证管理制度。以成本控制为管理核心。6.供参考的附件：工程现场管理制度、签证管理制度。十六、死的制度与活的人情之间的平衡艺术1.石青松的《我在美国当经理》一书当中的一段话：我们时刻要把握好一架天平：一边是液体状的道义和良心，另一边是固体状的制度和规定。稍不小心，这架天平就会失去平衡，就会断送我们的事业和前途。2.制度的严肃性。3.制度的可行性。4.制度的制定要以人为本。站在平等、共赢的位置上来编制制度。5.认真、严格执行制度。制度、管理规定等，如不去认真执行，即形同虚设。6.人情必须为制度让步。平衡人情与制度。在权限范围内进行平衡。7.不认真执行制度，就是拿制度买人情，是非常危险的行为。执行制度要有底线，不可随意突破。十七、合同管理1、合同签订前的合同内容编制工程：工程承包范围、技术规范、现场管理规定等。制定范围、设定标准。审计：结算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算对方成本。2、合同执行过程中的证据搜集。3、合同纠纷的处理