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GUANGZHOUUNIVERSITY\TECHNICALECONOMICSANDMANAGEMENT\DONGLEE\2011011/6工程项目管理复习提纲第一篇工程项目系统第一章工程项目和项目管理1、工程项目：为了达到预期的目标，以投资一定的资本在一定的约束条件下经过决策与实施等程序从而形成固定资产的一次性事业。2、工程项目的特点：（1）、具有特定的对象，即目标明确，为具有一定功能要求的技术系统。（2）、具有时间限制，工程项目的持续时间是一定的，项目的实施必须在一定的时间范围内。（3）、具有资金限制和经济型要求。（4）、任何工程项目作为总体来说是一次性，不可重复，不可逆的。（5）、在特殊的组织和法律条件下运作。（6）、工程项目越来越趋向于复杂性和系统性。3、工程项目管理：项目主体在有限的资源约束条件下，为实现其目的，运用现代管理理论和方法对项目活动进行系统的管理的过程。4、工程项目管理的基本（具体）目标：在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速度，尽可能低的费用圆满完成项目任务。项目管理的目标主要有三个方面：专业目标（功能、质量、生产能力等）、工期目标和费用目标（成本、投资）。三个目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件来定义。5、现代项目管理的特点：（1）、项目管理理论、方法、手段的科学化；（2）、项目管理的社会化和专业化；（3）、项目管理的标准化和规范化；（4）、项目管理的国际化。6、工程项目管理的工作内容：（1）、按照系统工程方法可以分为：确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作；（2）、按照项目实施工程可分为：A、工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；B、工程项目系统分析，包括项目外部系统分析和内部系统分析；C、工程项目计划管理，包括项目的实施方案、总体计划、工期计划、成本计划、资源计划及其优化；D、工程项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、更方面工作于职责的分配，项目管理规章的制定；E、工程项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等；F、工程项目后工作，项目验收、移交、运行准备、项目后评估、项目总结等。（3）、按照项目管理工作的任务可分为：成本管理、工期管理、工程管理、组织和信息管理、合同管理。第二章工程项目的前期策划1、工程项目前期策划的内容（过程、主要工作）：（1）、工程项目构思的产生和选择；（2）、工程项目目标设计和项目定义，主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题，提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的书面说明形成项目定义，具体工作包括：情况分析和问题的研究、项目的目标分析、项目定义、项目的审查；（3）、可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。2、项目前期策划工作的重要作用：GUANGZHOUUNIVERSITY\TECHNICALECONOMICSANDMANAGEMENT\DONGLEE\2011012/6（1）、项目的前期策划工作主要是产生项目的构思；确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据；（2）、项目前期策划工作是项目的决策过程；（3）、项目前期策划工作不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有及其重要的影响。3、工程项目前期策划工作的主要任务：是寻找并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠的，坚实的，优化的基础上。第三章工程项目的系统分析第二篇项目组织第四章工程项目组织概论1、工程项目组织（概念）：是由负责完成特定的工程项目结构图中的各项工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律组织起来的群体。2、工程项目管理组织（概念）：主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体，特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目管理部或者项目管理小组。3、工程项目组织的基本原则：（1）、目标统一原则；（2）、责权利平衡原则；（3）、适用性和灵活性原则；（4）、组织制衡原则；（5）、保证组织人员和责任的连续性和统一性；（6）、减少管理跨度，减少管理层次，使组织趋于扁平化原则；（7）、合理的授权与分权原则。4、工程项目组织的特点：（1）、项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素；（2）、项目组织的设置应能完成项目的所有工作和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者；（3）、每一个具体的项目都是一次性的，暂时的，所以项目组织也是一次性的，暂时的，具有临时组合性特点；（4）、项目组织与企业组织之间有复杂的关系；（5）、项目组织受环境的制约，例如，政府部门，质监部门等按照法律对项目的干预；（6）、工程项目有自身的组织结构，项目内的组织管理有多种形式；（7）、项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性；（8）、由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难像企业组织一样建立自己的组织文化。第五章工程项目的组织形式1、工程项目分标策划：就是决定将整个工程项目任务分为多少个包或者标段，以及如何划分这些标段。2、工程项目主要分标方式：A、分阶段分专业工程平行承包，即业主将涉及、设备供应、土建、电气安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。B、全包（统包、揽子承包、“交钥匙”工程、“设计—施工—供应”总承包），即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括前期筹划、方案选择、可行性研究。C、分阶段分专业平行承包与全包的中间形式，即将工程委托给几个主要的承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承包商等。D、非代理型的CM（ConstructionManagement）承包方式，CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。3、企业组织中的项目组织：寄生式项目组织形式、独立的项目组织形式4、弱矩阵式组织达到顶点形成寄生式项目组织；强矩阵式组织达到顶点形成独立式组织。5、寄生式项目组织的应用：在采用职能型组织形式的公司内部经常被用，是一种弱化的非正式组织形式，项目的功能和作用很弱，项目经理对项目组织成员没有正规的指令权、指挥权和决策权。该项目组织不需要组织规划、项目成员都是兼职，发生矛盾和冲突通常由组织协调解决，通常在项目的前期策划阶段采用这种组织形式。GUANGZHOUUNIVERSITY\TECHNICALECONOMICSANDMANAGEMENT\DONGLEE\2011013/66、寄生式项目组织的优点：（1）、由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小；（2）、项目管理成本较低。7、寄生式项目组织的缺点：（1）、项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证；（2）、由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标；（3）、对环境变化的适应性差；（4）、项目管理作为人们的一项附带工作，它没有挑战性，企业和项目的人员对其不重视，限制了管理人员的发展；（5）、存在其他方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。8、独立的项目组织的应用：是对寄生式项目组织的硬化，即在企业中成立专门的项目机构，独立的承担项目管理任务，对项目目标负责，专门的项目经理专门承担管理职能，对项目组织拥有完全的权力，项目管理权力集中，与其他项目、与其他企业部门没有优先权的问题，该项目组织形式一般为线性组织。9、独立的项目组织的优点：（1）、完全将项目参加者的力量集中于项目实施上，能独立地为项目工作，决策简单、迅速，对项目受到的外界干扰反应迅速，协调容易，内部争执较少，避免权力争执和资源分配的争执，具有直线型组织的优点；（2）、独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和顾客需求做出反应，更好地满足顾客要求；（3）、适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大、经济型要求高的项目。10、独立的项目组织的缺点：（1）、独立的项目组织效率低，成本高；（2）、由于项目的任务是波动的不均匀的，带来资源计划和供应的困难；（3）、难以集中企业的全部资源优势进行项目；（4）、组织的可变性和适应性不强。11、直线式项目组织的应用：通常用于独立的项目和单个中小型的工程项目。12、直线式项目组织的优点：（1）、保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令；（2）、具有独立的项目组织的有点；（3）、信息流通快，决策迅速，项目容易控制；（4）、组织结构形式与项目结构分解图式基本一致；（5）、项目任务分配明确，权责利关系清楚。13、直线式项目组织的缺点：（1）、当项目较多较大时，此时企业资源不能达到合理使用；（2）、项目经理责任较大，一切决策信息都集中于此，对项目经理提出较高要求；（3）、企业部门之间信息流通滞后，质量无保证，由于权力争执会使项目和企业部门之间合作困难；（4）、企业各项目之间缺乏交流，项目之间的协调、计划、控制比较困难；（5）若专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。14、矩阵式组织形式的应用（两种情况）：（1）、企业同时承担许多项目的实施和管理，各个项目起始时间不同，规模及复杂程度也不同；此外应用在灵活的小组式的工作任务很多的企业中；（2）、进行特大项目的实施，而该项目可分解为许多自成体系，能独立实施的子项目。15、矩阵式组织形式的优点：（1）、能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反应和满足顾客要求，对环境有较好适应能力；（2）、各种资源统一管理，能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，尤其是只能部门人员和专门人才；（3）、能保证组织和项目工作的稳定性，使得人们有机会在职能部门中发展；（4）、该结构富有弹性，能自我调节，更好的适应动态管理和优化组合；（5）、能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下充分发挥各专业只能部门的作用；（6）、打破传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想；（7）、促进人们相互学习，交流知识和信息，促进良好的沟通；（8）、组织层次少，具有大跨度组织的优点。16、矩阵式组织形式的缺点：（1）、存在组织上的双重领导、双重职能、双层汇报关系、双重的信息交流、工作流和指令界面；（2）、信息处理量大，会议多，报告多；（3）、必须具有足够数量的强有力的项目领导；（4）、多项目同时进行，导致项目时间竞争专业部门资源；（5）、易导致对已建立的企业组织规则产生冲击；（6）、需要很强的计划性和控制系统，否则易造成混乱、低效率，损害项目目标；（7）、GUANGZHOUUNIVERSITY\TECHNICALECONOMICSANDMANAGEMENT\DONGLEE\2011014/6矩阵组织成功的关键在于准确的项目工作结构分解和定义。第六章工程项目管理组织1、项目管理模式：（1）、业主全权管理。项目所有者委托一个业主代表，成立以他为首的项目经理部，以业主的身份进行项目的整个管理工作，业主直接管理承包商、供应商、设计单位；（2）、“设计—施工—供应”总承包方式，由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策。（3）、采用监理制度。业主将项目管理工作以合同形式委托出去，由监理工程师作为业主的代理人，在工程中行使合同赋予的权力，直接管理工程；（4）、混合式管理模式。业主委派业主代表或工程师与监理工程师共同工作；（5）、代理型CM（ConstructionManagement）承包模式。CM承包商直接接受业主的委托进行整个工程的施工管理，业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系。第三篇计划第七章