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综合案例／案例（一）案例研究：血案与危机某年某月某日晚，某省著名女企业家，Ｂ公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。材料一：李某，21岁，Ｂ公司员工。记者在案发后采访时十分惊讶：该人，一米八的的个子，五官端，衣着楚楚，哪像个杀人犯！那么他为何对总经理起了杀机呢？李某，单身，急于交女友。但由于企业内部引入竞争机制，重奖重罚，优胜劣汰；李因竞争不利，被挤到车间搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉没面子。他多次申请调换工种，均被拒绝。后来直接找到王总经，也被断然拒绝。他消沉了。女朋友又找不到，他归罪于“搬运工”没面子、没地位、没金钱、。他气愤了，终于染上酗酒的恶习。某日，在企业的舞会上，他借酒壮胆，对某女工说脏话还动手动脚。，受到扣发一个月奖金的处罚…此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了生产秩序。车间严主任要其整理好混乱的现，他便说：“给多少奖金？人家领班一个月数千元奖金，我怎没奖金？”严主任说：“清洁现场是你份内工，要嘛奖金？”李大骂：“放屁！”严主任说：“你敢骂人？”李说：“骂算什么，我还揍你呢！”即抓起茶杯向严头上砸去，严闪过。茶杯打在墙上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口子鲜血直流。为此，王总决定扣李三个月的奖金，以示惩处…此后，李又找王总要求调到有面子，奖金高的岗位。王总以企业的有关关定予以拒绝。案发当天，李某请了几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，喝到几分醉，竟冲进企业办公室找正在开会的王总经理等领导论理。李劈头说：“王头，给不给调工作！”王总说：“现在正研究重大问题，今天不谈。”几位到会的领导七手八脚将李赶出办公室。李气愤不过，跑去抓来一把刀，硬闯进办公室，大叫：“姓王，今天你不给我调工作，就叫你白刀子进，红刀子出！”王总还是那句话：“今天不谈”。叫大家进去继续开会，不理李某。大家软硬兼施又把李某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申诉。于是派出所按法律规定，限他第二天把申诉书和保金送来，李某同意后被放回。李当即直奔总经理室，借车间有事叫走严主任之后，总经理室只剩市场部主任和王总两人，李乘机抽出刀向工总头部猛砍九刀，当场致死。材料二：王总曾就读于某大学企业管理系，受过西方管理学理论系统教育。对西方管理十分偏爱，特别是泰勒的“胡萝卜＋大棒”的名言，常不离口。王总相信，“管理必须是非分明，黑是黑，白是白，该奖的奖，该罚的罚。严格管理是不能让步，不能退却的”。王总对下属不但要求严，而且对下属一视同仁，依章办事，从不徇私，人称“铁女人”。材料三：Ｂ公司是生产某种工业另部件的企业，引进了国外先进技术，多年来生产、销售均比较顺利，王总认为成功的主要经验是对生产主要操作者按生产数量和质量科学计算奖金。奖励讲一个“信”字，奖金虽然越来越高，但企业始终照数计奖，鼓励了工人的生产积极性。主工序奖金与次工序的奖金，生产好的班次与差的班次的奖金额拉开了很大的距离。管理人员的奖金也远低于主工序工人的奖金，真正做到了“向第一线倾斜”。同时，保持了剧烈的竞争机制，生产线的领班或操作工，生产效绩最后一名者要降职，并提升效绩最好的操作者取而代之，真正做到了“优胜劣汰”，竞争上岗。材料四：案发之时，企业正面临一个意外的危机，由于韩国的同类产品大量涌入市场（据说是走私入境），价格十分低廉，企业的许多老主顾相继失去，出现突发性的销售危机。当时厂领导正日夜研究对策，但一时尚无有效的对策。近期来，管理层内部的磨擦时有发生，工人脱班现象也不断出现。由于定单减少，存货量迅速上升；如果减少产量，工人的奖金必然大幅度下降，影响情绪，企业已处于进退两难的境地。问题：假如在上述血案与危机发生之后，您临危受命，受聘为该公司总经理，面对如此局面，你将做何思考，并采取何种对策？学员研究报告选登——供参考寿露霞(翔鹭公司):从仅有的资料来看，前王总经理被杀身亡，与企业自身的管理制度欠缺有关。首先分析内部分配制度“主工序奖金与次工序奖金，生产好的班次与差的班次的奖金额拉开了才良大的距离”，“管理人员的奖金也远低于主工序工人的奖金”——一这种措施的缺陷在于：过份地夸大了某些岗位对公司效益的贡献，忽略了公司的成就是与各个岗位人员尽职尽守，岗位之间相互协作分不开。结果是“管理层内部的摩擦时有发生，工人脱班现象也不断出现，随着时间的推移，内部分配矛盾加剧。”在李调向王总头部猛砍丸刀时，市场部主任可能因对王总在分配制度上的不满而不严加阻止，企业显失向心力。其次分析竞争制度“生产线的领班或操作工，生产绩效最后一名者要降职，并提升绩效最好的操作者取而代之，以此优胜劣汰，竞争上岗”。这种措施的缺陷在于：1．完全忽视了作为企业基层干部应具备的条件，一味强调做好操作工即能胜任领班或者说做好普通岗位工作就能胜任主要岗位的工作，而把企业的培训和培养工作忽略不计。2．偏向地以为负工的追（需）求只是不断升高的奖金，也就是我们今天说的，一味鼓吹物质激励，而忽略精神文明教育，靠此提升企业效益，欲速则不达。再来分析奖罚制度“重奖重罚、奖罚分明、严格管理、不能让步”。从道理上讲是行得通的，关键是要怎么落实。李调在企业舞会上借机调戏女工则扣一个月奖金；李调上班时间不服从分配。顶撞并出手伤害领导，由王总决定扣三个月奖金。简单地把奖、罚当成了管理的尚方宝剑，同样是忽略重要的思想教育。因此分析：企业制度的缺陷造成该公司内部失和，向心力渐退，加上外部市场环境恶变，真是内外交困。若我被临危受命，则：第一步：召开中层干部以上会议，请他们对以上制度的缺陷进行剖析，共同改进制度。第二步：召开职工大会，向全体员工实事求是地公开公司的现状，号召大家同舟共济，渡过难关，降低成本，减少境外倾销带来的冲击。第三步：制定具体思想教育工作，并应对外部环境的变化制定企业长期短期目标，．总经理对此层层落实。余龙（厦工股份公司）:读完“血案与危机”的案例，我认为CAB公司和王总经理在企业经营中存在以下问题：1．该企业员工和领导层之间没有建立起和谐的关系，以共赴的目标，也即企业内部没有良好的运营环境。2．该企业没有做好安人工作，没有做到用人所长；而人是有思维、情感的。3．在企业管理中没有处理好集权和分权的关系，任何问题的反弹力没有经过中间环节的有效消化。4．王总经理推崇“葫罗l、十大棒”’名言，没有全面和深刻理解西方管理模式，并且没有将其溶入中国人的思维和行为准则，那么必将水土不服。5．片面重生产，忽视其他环节的管理，没有设立工作标准，单纯从生产的数量和质量计量负工成绩，并采取最后一名淘汰制，必然造成不良竞争。6．企业市场开拓和产品开发能力弱，难以适应市场和用户的动态需水。面对该公司的“血案与危机”’始未及公司经营管理现状，假如我受聘为该公司的总经理，我觉得首先应提高企业的内聚力。企业碰到危机，韩国的同类产品大量涌入市场，而且价格十分低廉，企业在市场竞争中失利，出现了突发性的销售危机。这对企业来说是件很不幸的事，然而该企业由于多年来生产、销售均比较顺利，效益俺盖了许多矛盾以及管理的不足，血案的本身就是企业矛盾的一个例子，所以，危机的发生是必然的，对一个企业经营者来说危机并不可怕，关键是怎样去面对危机。我认为这时应理顺企业内部的矛盾、强化管理，为战胜危机创造一个良好的内部环境。外来威胁会对企业形成一种压力，企业成员为了共同对抗这种压力，就要求加强其内部团结，同时也会比平时更强烈地意识到其他成页存在的价值，从而增强企业的内聚力。并且随着这种压力的增加，企业的内聚力也会不断提高。作为企业经营者就要充分利用企业这次危机，对全体负工晓之以理，动之以情，言明企业的兴亡与职工个人切身利益的关系，营造一个企业与我共命运的气氛。通过必要的教育和宣传，提高对改革重要性和必要性的认识，使员工自觉自愿地支持和参力。变革。那么员工和领导者之间必然达到最大的和谐，形成共同的目标一战胜危机，这就为企业各项改革营造一个良好的内部环境，有了这个环境，企业的改革将会事半功倍，就是平常难以接受和实施的管理措施，都将会畅通无阻，因为所有变革的目标是一致的。营造了良好环境后，我们就应着手进行一系列改革。首先就是安人，管理的目的就是安人的演进、达成目标，员工是企业之本，本固企业兴，通过安其身，安其心来达到安人的目的，充分发挥员工的主观能动性，则能事半功倍，古人说“骏马能历险、力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。其二、引入目标管理机制，将企业的目标和任务转化为全体员工上下一致的明确的目标，并实行分权，根据职责授以适当的权力，来实现目标。确定了企业的改革目标和管理方法后，致关重要的是企业的经营战略，我认为现在应采取两条策略，一是强化管理，通过分析产品生产过程中的各个环节，找出造成成本高的原固，制定降低制造成本的措施；并通过分析产品结构和原理，采取技术革新和工艺改进，降低成本、夺回失去的市场。二是加大产品开发力度，拓展产品品种范围，以适应越来越具有动态性、随机性和竞争性的市场环境，开拓新的市场，增加企业的抗风险能力力和市场竞争能力。卢马燕（华纶公司）：随着改革开放的逐年深入，市场经济体制的不断深化，作为公有制为基础的国有企业，在经营上更独立自主，市场经济的舞台给企业经营者提供了施展才华智慧的广阔天地，同时也给经营者的素质与能力提出挑战。经营管理者在企业经营中，其影响力的表现贯穿于生产经营活动中，是对工作人员施加影响的艺术过程，这个过程有经营者的组织艺术、领导艺术，制定完善的战略规划艺术，运用权力的艺术。案例中的领导者悲剧与企业危机，主要在于领导艺术与自身企业的，发展不相适应所造成的。面对案例中所造成的人心不稳及企业处于进退两难的书面，作为新的领导者，我认为应从如下凡方面考虑：首先，抓好营销策略。集中力量抓好产品的销售，压缩库存，解决销售危机，开拓市场。同时，调研市场，利用该厂的先进设备及国外先进技术，开发新产品，重新占领市场，以销促产，便生产恢复正常，稳定职工的悲观情绪，只有企业的正常运作，才能恢复员工的自信心及安定感。其次，现顺企业的组织管理工作，建立木企业的组织管理模式，设计和保持一个执行各项任务的结构，使员工为达到共同的目标而通力协作，使员员工协调工作，以执行划和实现目标，改进分配机制，真正体现多劳多得，并结合管人、管事、管分西己的责、权、利相结合的管理机制，充分调动员工的积极性及创造性，增强各级管理人员的责任感。及表现欲，增强凝聚力，从而达到企业整体结构具有“内和外争”的良好功能。再者，企业管理者的影响力在于遵循“人安才能尽力，企业方演进”规则。东西方的思维方式不同，西方思维重在天人相分，主客对立，偏重个人成功；而东方思维体现在天人相通，主客一体，讲求天、地、人的和谐，故管理者在处理企业问题上应讲究方式方法。搞活企业的关键，是搞活人，这已不是秘密了，只有树立以人为本的管理思想，把队伍建设视为企业发展的支撑点，将每一位员工视为开发的对象，只要在某一方面表现突出，就用其所长，忌岗位惩罚现象。只有安其位从而达到安其心，充分发挥企业全体员工的创造力，即安人演进，达成目标。最后，应加强企业文化建设，提高员工思想素质。注重企业精神的培养，把企业目标与个人目标结合起来，把企业的命运同个人的命运联系在一起，增强员工的抗风险能力，提高企业的凝聚力。让职工在企业的舞台上为露才华，大展身手，满足职工的表现欲，陶冶情操，完善形象实现自我价值，在政治上及情感上得到满足，形成一个有生产勃勃具有战斗力的集体。当然，不同的领导者具有不同的工作能力与作风，解决问题的方式与效果也不相同。但只有做到使安人、领导者影响力、企业演迸三者的和谐，企业才能走向成功。陈炳榕：一、疑问：1．本案例中没有提供事件发生于何年，何月，历史背景不清，有碍于正确分析事情由来。2．本案例中某公司是否是国营企业，目事件发生前前后后来见党组织。工会等参与事件协调，以至于一件不该发生的事发生了。二。分析：1．某公司王，笆在企业内部管理中弓：入竞争机制，实行重奖重页，优胜劣汰。改善了内部管理体制，促进了生产，增加销售，取得效益，是一件不可否认的事实，有其积极的一面。但是，她对西方管