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第九章财务预算管理Contents财务预算概述和体系7.1财务预算的编制方法7.2现金预算与预计财务报表的编制7.3掌握公司绩效评价方法了解财务预算的日常管理现金预算和财务预算报表的编制明确财务预算的编制方法认识财务预算的概念和作用学习目的与要求中石化的财务预算管理实践2000年10月，中石化经过重组分别在中国香港、美国纽约、英国伦敦成功上市，2001年在上海证券交易所上市。中石化的信息化建设于2000年上市后大规模展开，并与咨询公司进行ERP建设的规划。目前，SAP已在中石化下属24家单位上线运行，取得了较好的应用效果。在集团总部的应用，则主要包括生产计划部门牵头的KPI体系、财务部门牵头的成本控制体系，以及信息管理部门牵头的数据仓库。引导性案例Tony公司的财务预算管理实践Tony公司一直从事药业生产和销售，是当地一家最大的连锁药业集团。其市场份额已经占到该行业的70%。后来经公司董事会研究，将研发部独立，专门从事新药的开发和研究。自该部独立以来，在研发部的努力下，先后研制出两种药，因为与同类药相比疗效好，且价格适中，所以市场销量节节攀升。随后，该部又亟待推出一种新药，预测市场潜力巨大。战略规划结果现实，只要有足够的生产能力和营销支持，新药的推出将能提升公司50%的年收入，利润增长70%。可是，事与愿选，新药一上市，出师不利。原因何在?原来推出新药的战略计划在公司营业预算制定过程中迷失了方向。销售预算编制人员以为凡事不可一概而论，虽然有前两种药的辉煌战绩，也不能过于看好该药上市的结局，认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们请示部门经理后，把销售预测削减了50%。同时，生产部门人员一贯认为销售部的一帮人只会耍嘴皮子，根本不懂什么计划、预测，更别说预算了，作此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，到了财务部门那里，管财务的总监一想到大把的银子要从自己手里出去，还不知道能回收多少，心里就犯嘀咕。毕竟公司所有的开销都得从自己这儿出，可不能当成儿戏，要谨慎批阅。于是经过慎重思考，又把预算砍掉了一大块儿。经过这么几砍，当产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩下15%。而新药推出后5个月时间内，市场需求猛增。但不幸的是，因为没有多余资金支持生产，导致新药供应严重短缺高达4-5倍，造成大量的机会损失，折合公司年收入约200亿美元。更重要的是，公司失去了一次向华尔街证明自己的机会，也就是说公司本可以顺利达成其战略规划与预算的紧密整合，而公司实力的展示将带来的或许就是股东价值的提升。案例思考：企业的财务预算在整个企业战略中扮演什么样的角色?应该如何协调预算和企业战略阔的关系?任务一财务预算的概述和体系财务预算是企业全面预算的一部分；它和日常业务预算、特种决策预算组成一个相互联系的预算体系—全面预算体系；如图1所示。一、全面预算体系预算（Budget）是关于企业未来一定期间内，全部经济活动的预期计划数值，它是计划工作的成果，也是决策的具体化，更是控制生产经营活动的依据。（一）全面预算的内容全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算种类特种决策预算：企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。日常业务预算：企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。财务预算：一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。（二）财务预算的作用财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算。财务预算必须服从于决策目标的需要，使决策目标具体化、系统化、定量化。财务预算的作用明确工作目标协调部门关系控制日常活动考核业绩标准（三）全面预算的编制程序（1）最高领导机构根据长期规划，利用本量利分析等工具和方法，提出并下达企业一定时期的总体规划指标。（2）最基层的成本控制人员根据实际情况编制各项预算，真实的预算指标便于实施和评价。（3）各部门汇总基层预算指标，并初步协调本部门相关的预算指标，编制出销售、生产、管理等系列预算指标。（4）预算委员会审查、平衡各预算指标，汇总编制公司的全面预算指标。（5）经过行政首长批准，审议机构通过预算或者驳回修改。（6）全面预算指标报告给董事会或上级主管部门，讨论通过或者驳回修改。（7）批准后的全面预算计划方案分别下达给各级、各部门具体实施。二、财务预算（一）财务预算的概念财务预算（FinancialBudget）是指反映企业未来一定期间内预计现金收支、经营成果和财务状况的各种指标。（二）财务预算编制的步骤（1）根据销售预测编制销售量及销售额预算。（2）根据销售预算确定的预计销售量，结合产成品的期初结存量和预计期末结存量编制生产预算。（3）根据生产预算确定的预计生产量，分别编制直接材料消耗预算、采购预算、直接人工和制造费用预算，然后汇总编制产品生产成本预算。（4）根据销售预算编制销售成本、期间费用等相关预算。（5）根据销售预算和生产预算估计所需要的固定资产投资，编制资本支出有关预算。（6）根据以上各项预算所产生和必需的现金流量，编制现金收支预算。（7）综合以上各项预算，进行试算平衡，编制预计财务报表。任务二财务预算的编制方法编制财务预算的准备工作确定财务预算目标搜集相关资料汇总企业的各项业务预算财务预算编制编制财务预算财务预算的编制方法一、固定预算与弹性预算固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分，能适应不同经营活动的变化，扩大预算范围。弹性预算2.固定预算与弹性预算的优缺点固定预算方法的优点：适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织的预算编制。固定预算方法的缺点：第一是方法机械呆板。第二是指标可比性差。与固定预算相比弹性预算的优点：第一是预算范围较宽。第二是指标可比性强。弹性预算的缺点：该种预算适用于业务量水平经常变动的企业，但不适用于业务量水平相对稳定的企业。2.弹性成本费用预算的编制弹性预算常用的方法：①公式法。是指通过确定成本公式Y=a+bxa为固定成本，b为单位变动成本，x为多种业务量，如产销量、直接人工工时等，y为成本总额②列表法。是指通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围计算相关数值预算，来编制弹性成本预算的方法。（1）公式法案例【例9－1】某公司生产甲产品，2006年7～12月份甲产品产量及制造费用（维修费）如表9－1所示。要求：用高低点法将制造费用（维修费）分解为固定成本和变动成本。根据上述资料，当甲产品（业务）销量为低点100件时，对应的成本（制造费用）为50000元，当为高点350件时，对应的成本为86000元。所以：公式法的优点：是预算在一定范围内不受业务量波动的影响，公式法的缺点：逐项分解成本比较麻烦，而且也不能直接查出特定业务量下的总成本预算数额。（2）列表法案例某公司直接人工工时的有效变动范围及制造费用各项目a和b值的资料，如表所示。根据资料采用列表法推算出按10%为业务量间距时，该公司2006年制造费用预算数额，如表所示：3.弹性利润预算的编制编制弹性利润预算能够反映不同销售业务量条件下相应的预算利润成本水平。常见的方法有两种。（1）因素法。因素法根据影响利润的有关因素与收入成本的关系，列表反映这些因素分别变动时的预算利润水平。因素法主要适用于经营单一品种的企业，多品种经营的企业常采用百分比法编制弹性利润预算。（2）百分比法。是按不同项目销售的百分比，列表反映在销售业务量的有效变动范围内不同销售收入百分比相应的预算利润水平。百分比法必须假定固定成本不变，变动成本随着销售收入的变动而同比例变动。百分比法案例【例9－5】乙企业2006年损益表及各项目占销售额的百分比，如表9－5所示。根据表9－5的资料采用百分比法编制乙企业2006年销售利润弹性预算，如表9－6所示。以销售收入百分比70%为例：2006年利润预算数额＝2006年销售收入×70%×（1－78%）－2006年固定成本＝500×70%×（1－78%）－70＝7（万元）二、增量预算和零基预算（一）增量预算（IncrementalBudget）又称为调整预算，是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法，增量预算是一种传统的预算方法。增量预算的优点：编制方法适用于比较稳定的企业。增量预算的缺点：（1）以过去的水平为基础，容易受原有成本项目的影响，导致以前不合理的项目被惯性合理化。（2）滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。（3）不利于企业未来的发展。（二）零基预算（Zero-basebudgeting）1.零基预算的概念与适用范围零基预算亦称零底预算，是指在编制预算时，基期的预算水平不再视为理所当然，而是以零为基础，从根本上考虑各开支项目的必要性、合理性，按照实际需要量来编制的一种预算。零基预算是克服增量预算的缺点而设计的，是多数企业作为费用预算的一种常用的编制方法。比较适合产出难以辨认的服务性行业费用预算的编制。2.零基预算的编制（1）零基预算的编制程序。①确定预算单位。②提出相应费用预算方案。③进行成本和效益分析。④决定预算项目资金分配方案⑤编制明细费用预算零基预算的编制举例丙公司采用零基预算编制2006年销售及管理费用预算。第一步，由销售及管理部门的全体职工，根据预算期全公司的总目标和本部门的具体目标，进行反复讨论，提出预算期可能发生的一些费用项目及数据指标，如表9－7所示。表9－7丙公司费用表单位：元第二步，将广告费和业务招待费根据历史资料进行“成本—效益分析”，作出评价。其结果如下，广告费：投入成本1元，可获收益20元；业务招待费：投入成本1元，可获收益30元。至于差旅费、培训费、房屋租金和办公费，经研究列入不可避免成本费用项目，应全额得到保证。第三步，假定丙公司在预算期内可用于销售及管理费用的资金为10000元，则该部门分配资金时首先应满足差旅费、培训费、房屋租金、办公费等四项不可避免成本费用的支出，共计7400元（1400＋1000＋3000＋2000），剩余2600元（10000－7400），则在广告费用和业务招待费之间进行分配：费用分配率＝2600÷（20＋30）＝52广告费用项目可分配的资金＝20×52＝1040（元）业务招待费用项目可分配的资金＝30×52＝1560（元）第四步，编制零基预算表，如表9－8所示。表9－82006年丙公司销售及管理费用零基预算单位：元三、定期预算和滚动预算定期预算（Regularbudget）就是以会计年度为单位编制的各类预算，其优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。缺点在于不能随情况的变化及时调整，缺乏远期指导性，不能适应连续不断的经营过程，从而不利于企业的长远发展。定期预算的优点：由于与会计年度相配合，便于预算执行结果的考核与评价。定期预算的优点缺点：一是盲目性，二是滞后性，三是间断性。滚动预算（Rollingbudget）又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持12个月，每过去1个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。任务三现金预算与预计财务报表的编制为了与会计年度相配合，本节所列举的例题中，各种日常业务预算、特种决策预算和财务预算的编制期，均以一个会计年度为预算期，并采用预算数值相对稳定不变的固定预算法来编制各种预算。一、现金预算的编制（一）现金预