董事局主席上天入地的战略研讨会讲话

董事局主席“上天入地”的战略研讨会讲话！今年2月2日，中国华信在上海总部召开“中国华信2016战略研讨会”，董事局叶简明主席出席会议并作总体战略部署，董事局执行董事、独立董事、战略委负责人及相关板块执行团队骨干参加会议。会上，叶简明主席指出，中国华信2016寄语“格胜”，寓意格物致胜，格博致升。2016是中国华信的关键年，关键战略节点要完成布局。叶简明主席要求，公司内部要资源整合，把所有力量集中起来为战略目标服务，做好布局，落实到位。这种讲话风格无疑与平时常写的八股文截然不同，堪称最接地气的高大上文章，得于群友推荐，供诸位文字同行欣赏吧! 同志们，2016年的第一次大会，不是董事局会议，也不是总经理会议，而是2016战略研讨会，还有很多中层的执行干部参加，这正印证我取的新年寄语——2016格胜。每年我都会想一个寄语，表达对每一年的寄望和寄托。去年是“鼎新”,今年取了“格胜”，大概意思就是格物致胜、格博致升。首先是格局，其次是格博，再是格物。格博是自强不息、厚德载物，厚积发的意思。但是对格物这个词，很多人还不理解。中国传统文化，读过王阳明书的人都感觉是致良知，言行一致，最后为自己的心服务，这是心学。每个朝代都会有每个朝代文人不同的理解，对它进行诠释。我通篇看了这个古文，王阳明的格物最深的学问是物与物找空间，实际就是人与自己、人与人、人与社会的关系。古人讲三个和尚没水喝，但是如何变成三个和尚还有水喝?这就是需要格物，在物中找到空间，这才能为目标服务，这个境界是非常高的。就像一个箭，如果没有弓，它一定是射不远的。因此格物十分重要。我认为，中国华信副总以上的高层思想是统一的，对战略意图也是明白的,格局都在提高，但是问题在哪里?实际是布局没有到位。董事局对老总的布局到位了，但是老总对底下的布局没有到位。为什么没有到位?很关键的一个要素就是对内没有形成一个有机的整体为战略目标服务，是松散的。没有布局到基层，底下的人就形成不了合力。这就是对内也需要格物。我曾经说过公司有三种关系，职业经理人、事业经理人和老板的关系。职业经理人就是刚刚学校毕业出来的，要在这里规规矩矩地当学徒。事业经理人是热爱这份事业，已经在这里立了战功，取得一定地位的。第三种关系是最后成为老板的，公司要实行资产证券化，每个平台上都会有合伙人，也就是股东。但是现在公司在事业经理人和职业经理人上比例占了大部分，最关键的是事业经理人没有对职业经理人进行战术分工。体制、机制是一个标准，个人的出身不同、阅历不同，造成他的价值观不同。如何能使三种关系为华信的战略目标服务?想逐利的要让他明白，君子爱财取之有道。想当官的，要营造环境使他人格提升，格局更大，胸怀更大。善于涉外的，要使自己的内心更加强大，更能自强不息。2016年定为格胜之年，是把十几年来的积累布局，能完成我们的战略节点。我在2004年就提出了以贸易带动经济，以经济带动人才，最后进行产融结合。到了2012年，我们通过国际贸易带动经济，战略节点已经打通，重新制定了战略目标，这几年一直围绕着这个战略进行。这个战略首先是结合了中国能源行业的实际情况，定位中国华信立足于欧洲的终端，在欧洲建立下游通道。这个终端我们在中国做不了，曾经试图去做，也买了很多加油站，最后都卖了，因为形成不了一个连锁的整体。2015年，在两国总理的见签下，我们达成了收购哈萨克斯坦国家石油国际公司的战略协议，该公司在欧洲地中海，西班牙、法国、罗马尼亚等区域有2000多个加油站，储运、炼化、销售一体，这本身就是一个整体。收购的目的就是通过该公司更有力地获取上游的股权和权益。比如我们跟乍得的合作，提出要20%的股权，但是要50%的销售权益。我们主要就是以拥有油气的权益为经营带动，这样我们的金融服务就能为我们的战略服务。公司自己拥有银行，就可以贷款换石油，拥有期货、证券、资产管理公司，有保理，一切都可以为权益的流动服务，这样就可以提高经营利润。现在油价低，我们可以低价买期权，油价高，我们可以抛，自己的权益也可以在高价时抛出去，实际风险是可控的。公司立足于欧洲的终端，从而获取上游的油气股权和权益，并建立全金融牌照来服务我们的战略。公司能源产业经营带动就是立足欧洲终端，从而获取上游油气的权益，建立全金融牌照来服务我们的战略。因此大家要紧扣战略主题。中国的民营企业资金不稳定，导致很多利润被空转的利息成本吃了。因为中国的商业银行本身是有问题的，贷款只给你一段，工厂的贷款只能补流动资金，国际贸易项下的贷款只能锁住一段，很多企业被捆绑限制了。而欧洲的银行从来都是产融结合，投贷联动。这就是我们为什么要设立金融全牌照的原因。2016年公司已签订的原油权益有6000万吨以上，而且都是十年以上长约。如果随着油价的变化涨上去意味着什么?现在我们在捷克收购了J&T银行，逐步达到控股，总资产增加2000亿，在欧洲其他国家正准备收的银行还有好几家。为什么要收购这些银行?这里面有一个非常关键的，就是空间的转换，我们要取中。刚才讲了，国内贷款是非常困难的，不稳定、成本高。如果拥有自己的银行，整个期权、股权、权益也好，还是对产业的并购也好，就可以用自己的银行去配合。比如国际贸易贷款，实际这个贸易从来不是一比一的，只有第一单是一比一。第一船货，银行贷给你款去买是一比一，第二单、第三单就不是一比一。因为银行可能给你三个月，可能给你六个月，六个月油还没有卖掉，你只能拿自己的钱来还给银行，已经就不是一比一了，这是非常困难的，打乱了我们的资金调度，增加了很多成本。而我们用自己的银行可以给中亚、中东、非洲地区贷款换石油，他们财政担保，或者给客户贷款，而欧洲的融资成本是非常低的，光这里的利润能增加多少?比如2016年华信销售如果能达到1000亿美金，也就是六、七千亿人民币，如果把金融工具全用上，我们专业地测算过，能增加100多亿人民币的利润。这还没有包括其它经营，比如不同空间货物的串换，还有储备和来料加工，这些利润也是非常大的，还不包括上游股权导入上市公司证券化。老子说治大国若烹小鲜。实际经济就像煎鱼一样，关键的就是火候。经济从复苏，到高潮，到低谷，是有周期率的，是可预见的，什么时候进、什么时候退，把握住进退取舍的度是最关键的。就像油价一样，都有跌和涨，但是进与出的操作最为关键。2016年应该是二战以后最好的机会，很多同行体系实操的同志全都坐不住了，都一致认为再也没有这种机会了，跟我看到的不谋而合，因此很多同志都要加盟过来，我们已经设计了一套完整的大方案。这个操控得好，不是赚几亿、几十亿，而是以几百亿、上千亿来计算。而且这个活别的公司一时还干不了，要具备各种资源，这种资源不是一年、两年能完成。为什么欧美大的财团油气上赚钱?为什么现在油价一跌，这些产油国都巨亏?因为欧美背后的大财团都赚饱了，也有政治再平衡战略的调整，也有财政政策的调整，我就不展开讲了，这是汇率定价、资产定价、货币定价的一种斗争，这造成目前各产油国都非常困难。二战以后，因为控制油气资源带动整个美元利润增值，使整个美国经济产生了很多剩余价值。但是这一轮国与国再平衡战略的调整，对我们来讲倒是千载难逢的机会。这个时候最重要的就是占领先机，这就是我讲的要有预见性，是可分析的。中国人做事从来都是蜂拥而至，最后都仓惶而逃。如果所有企业都冲过去，东西都被一抢而空，那个时候你再想买就买不到了。当前整个欧洲项下的资产比人民币项下的资产是更加低估的，因此我们在捷克设立第二总部，目的就是转换空间。捷克作为中东欧十六国的心脏，也是欧洲的中心，欧亚的桥梁，在这个心脏中同时能影响其他十六国，影响了西欧、中亚和俄罗斯，这个战略对我们来讲是非常务实可行的。所以我们的定位就是两个带动，一个带动叫经营带动，一个叫投资带动。经营带动就是立足欧洲终端，获取上游的股权权益，用全金融牌照，用自身的银行进行贷款换石油，用证券、期货、资管等金融手段，降低成本、提高利润，这就是经营带动。投资带动就是把中国华信定位成国际投行。但投行也是服务国家一带一路战略的，是有产业目标的，而不是盲目投资。很多人说你现在把捷克全买了，我说不是，我们不是盲目的。我们主要分成三个产业，第一个是旅游航空，第二个是装备制造，第三个是医药。首先我们想把这三个产业先发展起来。在旅游航空产业中，我们已经收购了捷克最大的媒体电视台集团，第二大航空集团，第一大航空以及机场扩建还要让我们控股，还有飞机的维修;在捷克我们收购了三个最好的五星级酒店，还有足球俱乐部。捷克有两个球场，有一个新的球场，还有一个老的球场，新的球场要建立成国家球场，老球场与我们置换，可以做旅游行业。我们还收购了捷克的旅游集团，以及互联网消费，正在与工商银行合作。因此它是一个旅游航空的整体的产业链，这个产业链可以跟上海的国企混合互动，以捷克为中心，还可以再延伸。第二就是装备制造。上海华信有一个工业公司，拥有军工牌照，现在捷克投资的特种飞机、特种车、特种钢、核电及雷达，可以整合成一个整体的工业集团，下一步电力板块，包括核电也放在这个工业集团。把国外的先进管理理念与先进技术与国内的国有企业进行混合，实现国内、国际两个市场互动，也可以在国内建厂，提高我们的产业升级。第三个就是医药板块。我们现在正在合作的Penta集团是捷克的第三大财团，在欧洲十几个国家有2000多个医药连锁店，几十家医院，还有生物制药。他有先进的医药连锁管理能力，强大的销售体系，对国际医院的先进的管理办法。在两国总理见签下，与国家卫计委、上海中医药大学、捷克一家医院共同设立医药公司，推广中医合作，中国也有知名的制药企业在与我们混合。三大板块要整体战略布局，整体实行证券化。我们作为国际投行延伸的旅游航空、装备制造、医药三个板块，将来要实行证券化，使国内、国际市场相互互动，把国外的先进技术、先进管理理念引进来，既要投出去，又要引进来，国内、国际市场相互互动，积极配合国家的工业、产业升级。前阶段我们已经完成得很好，不是坐而论道。这里对前期做出贡献的同志们给予表扬!今天开这个会，大家要紧紧围绕能源与金融主营。能源分成上游、下游板块，目的就是获取股权、权益，加强金融团队的建设，为战略目标服务。航空旅游板块、装备制造板块、医药板块三大板块要把战略商业方案做出来。这些板块将来全部归属上海华信国际集团。同志们要抓住千载难逢的机遇，要紧随国家战略，围绕华信制定的战略去务实经营。下一轮很多国有企业二级公司的职业经理人会变成一批商业精英，这些都可以进行合伙。我们对内的机制是总部战略与财务管控加合伙机制，国有平台二级公司的一些商业团队可以成为合伙人。我们一定要服务国家战略，做对国家有利的事，围绕着华信的战略，合法经营，用我们国际化的资源帮助国有企业获取海外项目，实现混合经济走出去，资产都要实现证券化。经营团队可以配股，比如先20%的经营利润分配，五年以后按原价转换成股份。要有很好的激励机制，把企业搞活。人性的本能首先是为私的，这个谁也打破不了，这是天道。但是我们要合众人之私，成一人之公，这一个公就是华信。就是我讲的先成就别人，再成就自己，你把别人的私都成就了，合起来为一个公，这个公是为国家利益，做民族企业，这就是我们的定位。我们的企业是用三种关系、一企两制的分配方案，在董事局的领导下有组织地进行分配，但分配的方案要再精细化。我们要用制度、机制创造良性竞争的氛围。不管公司内部有多少种关系，存在多少矛盾，都要整合内部的资源，整合力量集中为一个目标服务。执行团队理解与不理解要先放在第二位，布置的工作要先认真执行。很多工作也不是一两天就能理解的，来自各方面的同志们都有各自的思想，对不同时期的战略与战术的布局都有不同的理解。战略与战术本身就有灵活性，不要事后诸葛亮，不要坐而论道，重在工作执行力。你们都觉得老板讲得很好，也很有道理，回去不做，那就是坐而论道。一个好的战略首先是灵活的，战略的分析就是要认清自己，根据微观到宏观，到世界格局，再来根据自身的资源来制定战略。世界上任何一个突发事件的变化，都