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第一节企业经营方针目标管理制度一、总则企业为了实现本企业的经营目标和提高工作效率，每年必须明确做出企业的经营决策、制定发展纲领和业务开展计划。在方针目标实现的全过程中要自上而下地建立目标，制定制度和措施，组织实施和考核，这有利于调动企业所有部门及全体员工的积极性，使大家同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业管理水平，增强企业素质，提高经济效益。二、制订方针目标的依据第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种数量、质量要求、产量指标、利润水平等技术经济指标和其他要求。第二条本企业中长期发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量以及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他规划等。第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平等）。第四条企业的实际能力和现有水平，上年度企业方针目标实施的遗留问题等。三、方针目标的编制程序第一条每年初，由公司各分管副总、经理提出下年度公司目标设想，经汇总讨论，形成企业方针目标的指导思想，并由总经理下达指令。第二条由专人根据总经理指令，组织生产行政部、技术部等各职能科室提出下年度方针目标设想，并收集依据资料。第三条部门分头组织可行性分析论证，形成各部门方针目标计划。第四条将初步形成的企业方针目标发至各部门征求意见，根据反馈意见讨论修订。第五条修改后的企业方针目标经总经理办公会、企业管理委员会、职代会讨论审议通过后，由专人负责按系统图法，在一月份编制出企业方针目标执行图。四、方针目标的制定开展第一条方针目标展开一定要坚持凭数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产交流、员工福利等。第二条企业方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保。第三条分管副总、经理在方针目标展开时，要根据企业方针目标展开的内容和各自分管工作的重点，列出目标值和措施。第四条各部门、科室方针目标执行一般要明确分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。第五条各部门要紧紧围绕企业方针目标以及分管领导的方针目标，结合本部门的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证企业每个目标值都能落实到部门和人。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。第六条班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等方面的目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。第七条各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，负责分管人审核，分管领导批准。五、方针目标的具体实施第一条为确保企业方针目标的实现，企业每年将组织两次“分阶段ＰＤＣＡ循环”。“分阶段ＰＤＣＡ循环”计划由总经理办公室会同有关部门根据企业年度方针目标安排的进度制订。第二条各部门要围绕企业方针目标和本部门方针目标，认真组织月度ＰＤＣＡ循环，每月×号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管领导检查批示。第三条在方针目标的实施过程中，要充分发动职工，调动其积极性，广泛开展大的质量管理活动、劳动竞赛活动，确保各级目标值的实现和完成。第四条要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。六、方针目标的评估诊断与考核第一条方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部门必须认真做好企业方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。第二条总经理组织方针目标的诊断是保证企业方针目标实施的主要手段，在总经理的主持下，相关部门应当组织有关人员对企业方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。第三条总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周向各分管领导及各部门发出书面通知（由计划科制定，总经理批准），由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。第四条总经理方针目标诊断会由总经理、副总经理、相关部门负责人、有关职能科室的负责人或总经理指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条进行。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其他人员提出的问题。对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由总经理责成有关部门组织整改。第五条根据目标值的实现情况，对每条目标值给予考核评价，并明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级：甲级：按目标进度要求实施，且效果较好，成绩显著。乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。丙级：没有达到目标进度要求，效果较差，且主要由主观努力不够所致。第六条对方针目标进行诊断评价，对达到甲级目标者，视其难易程度给予表彰奖励，并作为年终评奖的重要依据；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，加以纠正，并根据实际情况给予经济处罚。第七条各部门的方针目标应按计划要求定期进行检查诊断，对存在的问题按职能分解并及时进行协调、整改。第二节经营计划管理工作制度一、总则第一条计划管理工作的任务：1．在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。2．根据市场需求和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一计划下协调进行。3．充分挖掘并合理利用企业的一切人力、物力、财力资源，不断改善企业的各项技术指标，以取得最佳的经营效果。第二条企业各级部门的主要精力应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。第三条根据“统一领导，对应管理”的原则，全公司经营计划分总部、各部门车间、小组三级进行管理。企业计划管理部是全公司计划工作的综合管理部门，各个职能科室分别是各种专业计划的相关管理部门。第四条为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中的地位和作用。各级计划部门和相关部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）计划人员。第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不打“埋伏”。第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须发动职工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。二、长远规划第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：1．企业产品的发展方向。2．企业生产的发展规模。3．企业技术发展水平，技术改造方向。4．企业技术经济指标将要达到的水平。5．企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造。6．员工教育培训及文化设施建设。7．员工生活福利设施的改造和提高。8．能源及原材料的节约。第二条编制企业长远规划的主要依据：1．经济发展的需要。2．市场需要。3．企业的生产技术条件。4．国内外科学技术最新成就和发展趋势。5．技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的总经理主持。计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案并上报。各相关部门按规划要求负责搜集、整理资料，提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年度组织实施。三、年度综合计划第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。第二条年度综合计划采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法编制，由分管计划工作的总经理负责领导，各业务相关科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，计划管理部门负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，并于当年11月底前完成上报及下达工作。第三条年度综合计划编制的主要依据：1．上级主管部门下达的指令及指导性计划。2．总经理提出的年度方针目标。3．产品订货合同和市场预测资料。4．长远发展规划。5．前期预计完成数字及本企业历史统计资料。6．经审定的各种技术经济定额。第四条编制计划所需资料由各部门科室相互提供，任何科室都不得拒绝其他科室合理的资料借阅要求。第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关部门科室的意见，并按规定的时间报送计划管理部。报送的计划必须附文字说明，经经理和编制人签章后方才有效。四、指标管理第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标是企业在计划期内生产经营活动应该达到的目标和水平。为全面反映企业的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善计划管理工作。第二条计划指标应按平均发展水平来确定，一般应是高于上期实际达到的水平并且经过努力能够实现的。第三条计划指标实行分级管理。总指标由总部计划管理部门负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责对应管理。部门指标（分指标）由部门经理组织有关人员负责管理，班组级指标由班组长组织有关人员管理。第四条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况要按规定路线进行反馈。第五条总指标的设置由计划管理部门根据上级要求和企业内部管理工作的需要同相关部门商定。第六条次年企业年度经营综合计划须在当年11月底正式下达。五、计划指标的调整为维护计划的严肃性，企业计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各相关部门和执行人均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，可以考虑调整计划指标。调整计划指标必须办理审批手续。第一条总计划指标调整时，由执行单位提出书面申请，送相关部门签署意见，经计划管理部审核后报公司领导审批，属上级部门下达的计划指标还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。第二条调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前10天申请。第三条调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。第四条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。六、计划的检查和考核第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，并采取有效措施予以解决问题，以保证计划的顺利完成。第二条检查计划执行情况时应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。第三节经营计划制定制度一、经营计划的内容第一条年度经营方针和年度经营目标的明确化。收集了内部及外部的资料情报后还需正确而公正地分析，然后列出年度经营方针及年度经营目标等项目。倘若此目标模糊不清，就会造成执行计划成员认知上的差距，致使目标计划无法达成。因此，方针和目标必须明确地表示出来。第二条年度计划的主要内容依据各个公司实际情况的不同而有别。基本而言，一般项目应列于表中。这些项目的每一项计划均很重要，其中年度利润计划是最基本的计划。二、经营计划的制定方法第一条经营计划的制定程序1．首先，公司要了解企业存在的价值是什么，要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等思想层面。2．“恭自省”，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如技术人员研究开发能力强，销售能力欠佳等。3．“观外情”，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习惯的改变，政府法令变迁，人力及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。4．