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第八章冲突在企业中，如果两个人意见总是一致，那么其中一个人肯定是不必要的。合作与竞争一样只是名词上的游戏。——约翰•齐曼《真科学》P56第一节冲突的定义及观念的变迁主要内容1、定义、特点2、冲突观念的变迁一、冲突的定义冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。二、冲突的特点：情感性、主观性、认知性倾向（可能具有非可控性）。二、冲突观念的变迁一）传统观点性质判定：冲突是不良、消极的，是功能失调的结果。原因：沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感。(冲突的发生是非正常的)尽管当代的大量研究都提供在了强而有力的证据说明冲突水平对群体绩效的复杂性，但还是有许多人“不改初衷”。为什么？二）人际关系观点明显具有现实主义倾向基本态度：无奈地接受冲突。建议接纳之，并声称在某种情况下冲突具有正面效应。三）相互作用观点基本态度：鼓励冲突。理由：融洽、和平、安宁、合作的组织具有保守性。主张：将冲突中性化，管理者维持一种最低水平的冲突，以使群体保持生命力。四）功能正常与功能失调的冲突冲突分类功能正常的冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，具有建设性的冲突。功能失调的冲突阻碍群体的工作绩效，具有破坏性的冲突。由于对冲突的判断在相当程度上受主观因素的影响，需要注意：这两者之间并不存在截然清晰的界限；而是，因人而异，因群体而异。所以，区分这两者不在于它对群体成员的影响，尤其是心理上的压力，而是对群体，对群体目标的影响。第二节冲突的过程——5阶段5阶段模型阶段Ⅰ阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ阶段Ⅴ潜在的对立认知和个性化行为意向行为结果或不一致冲突处理意图提高群体绩效前提条件认识到冲突竞争公开冲突沟通协作一方行为降低结构迁就对方行为群体绩效个人因素回避感觉到冲突执衷一、阶段Ⅰ：潜在的对立或不一致产生冲突的3类条件1)沟通以往，对沟通不良所导致的冲突，估价太高，所谓的虚构观念。不良沟通并不是所有冲突的原因。2)语义理解的困难，信息交流的不充分，沟通渠道中的“噪音”都能造成沟通障碍。3)另外，沟通不足及沟通过度都会引发冲突。冲突的潜在可能性高低沟通程度高4)结构结构指：规模，任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖程度。群体规模和任务的专门化程度可以成为激发沟通的动力。规模越大，任务越专门越可能出现冲突。任职时间与冲突成负相关。由谁负责的模糊性越高，冲突的可能越大。个人因素价值观与个性特点。二、阶段Ⅱ：认知和个性化对冲突的认识和感觉：认识到的冲突；情感上的冲突。这一阶段的重要性在于：就情感言，情绪对知觉的影响（消极或积极）；就认识言，双方决定冲突的性质（归因）。个性化，完成了对冲突的界定。若是消极的，则已排除了正和的可能性。三、阶段Ⅲ：行为意向行为意向介于一个人的情感、认知和外显行为之间，指的是从事某种特定行为的决策。五种行为意向：竞争（自我肯定但不合作）、协作（自我肯定且合作）、回避（不自我肯定且不合作）、迁就（不自我肯定但合作）、折衷。肯定程度肯定的不肯定的合作程度不合作的合作的竞争协作回避迁就折衷行为意向的管理：(有理、有节，张弛有度）1，运用竞争情况紧急；需要实施被人反对的重大措施；对组织的发展具有重要性，自己确实是正确的；对付那些从非竞争行为中收益者。2，运用协作两方面都十分重要，且不能妥协、折衷；目的是学习，需要融合不同观点；需要把各方的意见合并以取得承诺。3、运用回避问题不重要，或相对不重要；你的要求不可能被满足；问题解决后潜在的破坏性超过所获得的利益；收集信息比即刻决策更重要；其他人能更有效地解决冲突；本问题与其他问题无关或将成为其他问题的“导火索”。4，运用迁就发现自己是错的，并将它视为一个学习机会，并通过它表现出自己的“通情达理”；面临的问题对别人更具有重要性，可以满足别人、对组织也有所助益；有助于你建立社会信任；别人比你更有效率；融洽与稳定更为重要；为下属提供通过错误以提高能力的学习机会。5，运用折衷目标十分重要，但过于自我肯定会造成潜在破坏；对手同样可以胜任，并具有同样的愿望；有助于解决复杂的问题；有助于缓解重要而复杂的关系；时间急迫需要权宜应对；协作或竞争都无可能时，作为一个备用方案。面临冲突不能“意气用事”。这真的很难！四、阶段Ⅳ：行为这是一个动态的相互作用过程。功能正常及失调的冲突与冲突的强度有关。摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解彻底的冲突无冲突冲突管理技术解决冲突的技术：问题解决、目标升级、资源开发、回避、缓和、执衷、官方命令、改变人的因素、改变结构因素。激发冲突的技术：运用沟通、引进外人、重新建构组织、任命一名挑剔者。五、阶段Ⅴ：结果功能正常的结果（一）：较低水平的冲突。提高决策质量、激发革新与创造、调动成员的兴趣与好奇、提供问题公开及解除紧张的渠道、培养自我评估和变革的环境。提高决策质量，矫正集体决议。冲突向现状提出挑战，并进一步产生新思想，促使人们对群体目标活动进行重新评估，提高群体对变革的迅速反应力。功能正常的结果（二）具体的研究给出（实证）：冲突减少了群体思维对政策决策的压制。总统顾问之间意见一致性与决策不利成正相关。缺乏冲突导致了一种消极的环境，使现状得到进一步巩固冲突对生产率的影响，对运动队、工会也有建设性贡献。功能失调的结果：引出的问题是，如何区分这两种冲突。一般地，与群体任务的非正规化程度相关。创新与冲突具有一定的正相关性。以上结果的“涵义”？激发功能正常的冲突这是反传统性的任务。当自己的意见不一致时，在北美企业中至少有70%的人会保持沉默。美国大企业中的高层管理者中很大一部分是冲突的回避者。成功地激发冲突的组织都奖励持异议者，而惩罚冲突的回避者。绩效高低冲突水平高低ABCA：冲突水平低，功能失调，部门内冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念。B：冲突水平适度，功能正常。部门内生命力强、自我批评、不断革新。C：冲突水平高，功能失调，部门内分裂、混乱无秩序、不合作。讨论集体主义、处于现代化进程中的中国社会，有关冲突的观念与状态。自家人、人家人（陌生人）的区分，由此产生的心理期望、价值观的一致性期望……和谐的范围（边界）：“非我族类，其心必异”。“分清是非”的含义——价值观的一致；“改造思想”的重要性。冲突的领域：敌我关系。特点：排他性关系。反向思维：发生冲突即意味着“不是自家人”。现代性与“陌生人”的关系——市场经济体制的基础。现代性的标志：人类历史上第一个重要的国际公约——“威斯特伐利亚和约”（1648年）。其核心精神：允许并积极面对价值（是非）、利益等差别，强调共同遵守的游戏规则——把人类社会的许多“冲突”予以搁置或依据标准、共同接受的程序处理冲突——以求取共同的生存与发展。（程序理性）积极和谐与消极和谐；帕累托最优的贡献和局限。处理社会（潜在）冲突的“程序”示例。“罗伯特议事规则”的南塘试验——“南塘十三条”1、会议主持人，专门负责开会制度，分配发言权，提请表决，维持秩序，执行程序。但主持人在主持期间不得发表意见，也不能总结别人的发言。2、会议讨论的内容应当是一个明确的动议：“动议必须是具体的、明确的、可操作的行动建议。3、发言前要举手，谁先举手谁优先，但要得到主持人允许后才可以发言，发言要起立，别人发言的时候不能打断。4、尽可能对着主持人说话，不同意见者之间避免直接面对的发言。5、每人每次发言时间不超过二分钟，对同一动议发言每人不超过二次，或者大家可以现场规定。6、讨论问题不能跑题，主持人应该打断跑题发言。7、主持人打断违规发言的人，被打断的人应当终止发言。8、主持人应尽可能让意见相反的双方轮流得到发言的机会，以保持平衡。9、发言人应该首先表明赞成或反对，然后说理由。10、不得进行人身攻击，只能就事论事。11、只有主持人可以提请表决，只能等到发言次数都已用尽。或者没有人再想发言了，才能提请表决。如果主持人有表决权，应该最后表决。防止抱粗腿。12、主持人应该先请赞成方举手，再请反对方举手。但不要请弃权方举手。13、当赞成方多于反对方，动议通过。平局等于没过。