九略-北京微电子研究所-人力资源项目建议书

2019/8/41此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。北京微电子研究所人力资源项目建议书二00二年一月九日2019/8/42目录项目背景技术思路运作思路关于九略2019/8/43BMI的现有员工大都来自其它研究所、院校等单位，另外经过近两年的运作，企业文化的氛围还是很类似于事业单位和国企。因此，员工对企业发展的认同感和对待考核、薪酬体系的旧的传统观念将是影响现代人力资源改革的关键性因素。基于我公司过去的咨询项目经验，我们认为：导入现代人力资源管理模式，实质上是对传统管理方式的一次革命，只有这样的定位，才能使得现代人力资源管理模式的导入完全发挥出效用，并使得组织效率获得革命性突破，企业的咨询投入获得最大化的产出。项目背景2019/8/44其原因是：在内部管理上目前制约我国大部分企业发展的关键性因素是如何将企业外部市场的竞争价值与企业内部的价值创造协调、统一起来，进而激发出企业内部的创造力，提升企业外部的竞争力。解决这一问题的“核心”不在技术上，而在理念上。为此，在研究借鉴成熟市场经济条件下现代人力资源管理体系的基础上，结合我公司的咨询实践，我们创造了以现代人力资源管理技术为保障，以从战略的高度推动理念的转变为重点，以实现企业管理再造为核心的人力资源咨询模式。项目背景2019/8/45外部产品市场BMI竞争激烈的高科技人才市场作为一家高科技企业，BMI首先面临的是高科技人才市场的强烈的竞争，然后才是外部产品市场的竞争。如何建立一套高效的人力资源管理体系，将直接关系到BMI的成功与否。2019/8/46管理模式再造的基本思路企业外部市场的竞争价值企业内部的价值创造企业价值企业效益企业内部流程的价值界定企业内部岗位的价值界定企业员工的岗位胜任及岗位贡献个人价值个人效益企业文化价值观：·企业以产品或服务向市场索酬；·岗位以流程和价值向企业索酬；·员工以能力和贡献向岗位索酬。项目背景2019/8/47目录项目背景技术思路运作思路关于九略2019/8/48有关的两个概念：企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如下刚性资源：指企业拥有的人、财、物；软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络；隐性资源：指企业拥有的机制、文化。企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。资源优势能否真正转化为市场价值，取决于企业能力。技术思路—战略澄清2019/8/49战略投入人财物++刚性投入知本信誉网络++软性投入机制文化+隐性投入+……+……+……技术思路—战略澄清2019/8/410战略产出利润刚性产出知本信誉网络++软性产出隐性产出+……机制文化+技术思路—战略澄清2019/8/411发展目标发展目标发展目标发展目标战略制定战略制定战略制定学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价技术思路—战略澄清2019/8/412技术思路—整体框架薪酬管理任务/目标确定年度计划澄清绩效管理胜任力评估流程优化工作分析组织优化人力资源规划战略澄清人员配置岗位评估培训2019/8/413目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标或持续性目标当期目标可持续发展目标技术思路—战略澄清2019/8/414财务资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性客户金钱的价值竞争性价格无争吵关系表现优异的专业人员创新内部塑造顾客需要中标率质量服务安全/损失控制良好的项目管理成长员工发展绩效提升整体满意度战略不同的战略思路、不同资源配置、导致不同的战略行动技术思路—战略澄清2019/8/415流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤战略决定流程，流程决定组织建立以流程为中心的管理机制提高组织运作效率增强企业竞争能力技术思路—流程优化2019/8/416流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤基本原则一：1、最大限度地关注最终顾客，关注向顾客提供产品和服务的流程（成本、速度、效率、增值产出），强调流程产出对于最终顾客的价值。2、以新的管理技术为基本的工具，通过对信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行。3、构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经理、并行工程等等。基本原则二：1、建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。2、全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、改造流程、优化流程为己任。3、管理者角色转变应当成为教练和驱动者，而不是传统组织中的长官和监督者。技术思路—流程优化2019/8/417流程优化的目标流程优化的基本原则流程优化的实施步骤Step1营造环境Step5实现战略Step3重构组织评估远景重新设计的流程Step2分析、诊断重新设计流程Step4试点与切换技术思路—流程优化2019/8/418组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路-扁平化——减少组织层次，在最短的时间内把改革措施推向市场与客户-目标任务统一——新设立的机构都对单一或整合的目标负责-执行与监督分离——执行性机构和监督性机构分设，或者在分设机构不利于管理和效率提高时，通过强化监督体制实现-跨系统、跨部门的协作——以流程为依托，以建立多功能、跨部门项目团队等方式实现跨系统、跨部门的协作-努力提高信息技术在管理工作中的应用水平技术思路—组织优化2019/8/419组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路-组织调整和优化是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。-以核心业务为主，兼顾非核心业务，进行组织优化-从业务流程出发，明确和优化关键性业务流程，继而调整组织机构和岗位设置，以实现公司核心增值流程的高效运行。-通过组织调整和优化，明确界定部门、岗位在公司核心增值流程中的角色和作用，为进一步建立关键绩效指标（KPI）和人员激励机制打下基础。技术思路—组织优化2019/8/420组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路组织优化方案国内上市公司国际先进组织非上市公司基准对照分析战略流程分析经营流程分析支持流程分析业务流程分析组织使命长远目标近期商业目标企业战略分析研究思路（1）技术思路—组织优化2019/8/421组织优化的基本原则组织优化的基本观念组织优化的研究思路研究思路（2）组织现状长远发展目标行业领先水平对比分析:-业务流程-组织结构-劳动生产率-管理协调和效率分阶段分步骤改善方案可操作技术思路—组织优化2019/8/422岗位评估工作分析岗位职责工作权限岗位工作目标职责衡量标准任职者要求工作联系岗位评估等级岗位价值评估项目结果文件：职位说明书、岗位评估等级技术思路—工作分析与岗位评估2019/8/423评价因素的点值—样例因素最大值最小值等级级差教育程度与经验职权的范围人际交往的技能学术研究能力行动的独立性5170253051055211090109101051010.55105521人员监管1070107技术思路—工作分析与岗位评估2019/8/424技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系岗位说明岗位评估绩效评估目标确定薪酬政策人力资源开发组织架构薪酬管理业务与绩效管理2019/8/425技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金、职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认2019/8/426技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系核心目的绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径2019/8/427技术思路—绩效管理绩效管理关系绩效管理流程绩效考核结果的使用绩效考核的KPI指标体系结果性目标整体经营目标1、经营成果：研究所整体年收益、利润率等2、盈利能力：毛利率、净利率、费用率；3、运作能力：研发的理论前瞻性、商业化能力、项目开发周期、持续发展能力；4、人力资源竞争力：人均营业额、利润业务目标1、成熟业务2、发展业务3、新兴业务客户满意度目标1、用户、合作伙伴比去年满意度提升；2、内部员工对工作氛围满意度提升。持续性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标1、薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等；2、工作环境：建立良好的办公环境，开展员工满意度调查等3、职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。市场目标1、市场地位：达到行业前三名等；2、服务目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为行业的知名品牌IT建设财务管理能力逐步提升2019/8/428技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系职位POSITION绩效PERFORMANCE个人PERSON岗位工资岗位津贴福利绩效工资奖励实际所得额外奖励职位评估绩效评估胜任力评估2019/8/429技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系对内具有吸引力，对外具有竞争力；职位序列战略/流程定义地区同类水平全国同类水平2019/8/430技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系工资薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权……2019/8/431技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系以价值为导向，实行宽带薪资结构1、分配方式多元化：股权分配、薪资分配、福利分配、工资分配、奖金分配等；2、按流程价值确定薪酬结构的多元化。按工作性质、劳动特征、岗位特征、市场特征将薪酬结构做成多带结构，例如：行政系列、研发系列、经营系列、管理系列……因此，只要“管理条件允许、资源条件允许、管理成本允许”，薪酬带越宽，对内激励力越大，对外竞争力越强。2019/8/432技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系宽带薪资结构及员工职业生涯规划设计举例：11000100005900074800056370007745260006534150005423400044312300033212000221100011基本薪金工程师研究员项目经理课题组长副所长所长2019/8/433技术思路—薪酬管理薪酬支付原理薪酬设计标准薪酬构成薪酬体系效益工资＝价值贡献×商业转化系数×理论的前沿性系数×业绩指标完成率×排名系数项目标的额创造价值千分比×%目标完成率关键业绩指标完成率排名排名系数前10%1.5前20%1.2中30%1后30%0.8后10%0.7关键业绩指标指标权重•价值贡献30%•商业转化系数20%•项目开发资金控制20%•。。。。。。？计算方法研发人员效益工资设计示意：2019/8/434目录项目背景技术思路运作思路关于九略2019/8/435启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段运作思路—工作流程及方式双方共同完成现代人力资源管理的导入九略专家小组BMI项目推进小组跟踪辅导阶段配合2019/8/436九略专家小组BMI项目推进小组联合小组工作会议双方共同讨论通过工作流程BMI高层领导理念培训人力资源相应的人员配置本次咨询寻求全体员工支持非人力资源部门主管的培训运作思路—工作流程及方式启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段2019/8/437运作思路—工作流程及方式九略专家小组BMI项目推进小组启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段战略澄清——明确目标企业文化——现存文化特征文化再定位组织架构——组织优化明确职位人力资源——特征文化群体与文化再定位关系评估实施阻力点2019/8/438运作思路—工作流程及方式职位分析培训BMI人力资源管理人员标杆职位分析职位说明书职位评估协调矛盾