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人力资本管理浙江大学管理学院王重鸣上海交通大学安泰管理学院zmwang@dial.zju.edu.cn2003年11月上海交通大学EMBA主要教材与参考书诺伊等:2000《人力资源管理：赢得竞争优势》3rdEd.,中国人民大学出版社克雷曼:1999《人力资源管理：获取竞争优势的工具》机械工业出版社小舍曼等:2001《人力资源管理》11thed东北财大出版社王重鸣:1988《劳动人事心理学》浙江教育出版社王重鸣:2000《管理心理学》人民教育出版社王重鸣:2003《战略性人力资源管理》(待出版)《人力资本管理》王重鸣2003课程聚焦和课程考核要求课程聚焦：结合本单位创业、经营、发展实际和本人的工作经历，提出人力资源管理方面：（1）本单位遇到的最难问题；（2）本人所面临的最大挑战。课程报告：运用人力资本管理理论原理，结合实际加以实证分析和讨论，提出本单位人力资本管理与创业策略的设计方案。课后提交：3周时间：12月2日。《人力资本管理》王重鸣20032班小结：人力资源管理的难题招聘选拔：国企中的用工机制，分配机制，对企业管理带来的制约；员工招收时暗箱操作，导致本机关小团体化严重，部门运作已呈“家族化”倾向,人员流动性相当低。公司经大规模裁员后，人心浮动，大家把目前工作作为一份暂时工作，没有归属感。员工人力资源的开发及找寻适当职务；国有企业减员增效；核心人员如何选用，是以才为主，还是以德为主；职业经理的代理风险问题；外派主管任何能够选对胜任的人；中层管理人员选拔困难；核心人员不断提高;高层管理者有共同愿景，同心协力问题；中高层领导人心不齐;缺乏得力的中层干部激励机制：对新整合的各市分部（下属分支机构）的考核激励核心员工的持续激励（薪酬、培训、职位设计）；如何留住核心员工，同时妥善解决老员工的安排；对骨干员工的持续激励；过了创业期，员工不再有创业期的干劲，不知该怎样去激励他们，以使他们仍然有激情去工作。用人政策的不灵活，以及薪酬制度不到位；完善薪酬体系以调动员工持续长久的积极性、创造性;特大型国有企业中薪酬机制建立；曾经有良好业绩的老员工，如何保持他们的工作热情；如何设计一套连续有效的激励机制来保证高管人员的稳定和最大价值的发挥；如何留驻核心员工，尤其是掌握了公司主要信息（销售方面）的员工？如何激励他们长期为公司服务？人力成本的有效性判断;薪金（中、高级）制度管理；高层管理人员的激励问题。2班小结：人力资源管理的难题职业发展：在WTO框架下，政府部门缺乏有研究能力的人（政治、经济、国际关系方面的研究）；国有企业人员无法流动，带来升职无望，工作不好也不坏。老职员管理问题；技术人才流动性大；有用的人留不住，无用的人无处去;高层管理人员素质，人才流出去，流不住，庸才出不去，走不了;接班人的选择与培养，外贸业务员的流失，大学毕业生经公司培训发展后，跳槽现象比较严重；随着职位提高，忠诚度反而下降;员工潜力发挥；照明部在GE虽然是创始业务，但销售和赢利能力都是最差的。照明部员工往往希望跳槽到其他业务单位去。优秀人才离失。文化绩效：国企中的用工机制，分配机制等方面文化上的冲突，对价值观的认定存在很大的差异；核心管理人员的理念与能力更新；台湾与本地人的文化差异；组织内部的文化整合与绩效管理（针对国有单位的落后意识以及与之而来的低效率）；杂志主编与多个工作室是何种关系？如何考核？技能或观念不能跟上整个公司前进的员工调整；本单位采用事业部制，人员相对较多，企业面临效率低下，如何整合人力资源？核心团队的绩效考核。2班小结：个人面临的挑战职业发展：人际观与专业技术；在某一岗位十余年，已成为本企业权威，但如何转型。上升空间小，如有升，必须离开自己适应的、喜欢的环境，不太愿意；未来总公司在自己的职业发展设计中，没有较好的发展空间。职业生涯的制高点；第二次职业的生涯选择；企业对外扩张时，关键岗位的人员培训；职责定位是更上一层楼还是在自己的能力特长范围做好一个助手;小公司经理到大公司经理递升时，更需要在哪方面的能力提高？责任心的建立，自主性地对本地员工的培训;适应变革，确立自身定位，适应改革变化;行业技术发展迅速，本人知识老化，但事务缠身，无法系统学习;跨业经营的挑战和自身能力不足的问题;转换行业过程中，自己角色的转换;从政府行政官员岗位转换到企业经营CEO，角色的变化面临的挑战;从长期在外资从事销售工作的角色转换到自己创办公司的角色，应注意什么？如何成为一个优秀的创业者？企业核心岗位用人原则2班小结：个人面临的挑战激励协调：怎样用好的机制激励员工；如何协调各工作室采编与广告、联动的矛盾；如何与不讲理的上司进行沟通;创新能力缺乏;如何以恰当的方式在组织内部展示自己的才干;如何引进更先进更有持续激励作用的人本管理理念或方法，建立一套激励机制;沟通中如何让下属讲真话，以便发现存在的问题.公司发展：公司在完成原始积累后该如何发展；公司核心领导层对公司的发展、战略管理缺少认识，阻碍了公司参与国际间竞争。原来是国企CEO，现自己创业，面临选人用人、组织框架等问题。设计公司的合理机制，保持公司的稳定和发展；如何保持一个团队的稳定性且具活力;从产品经营转向资产资本经营;更好融入企业的宏观战略决策，跨行业知识的拓展;面对中国工作文化的了解及融入;企业文化的组织与设计;面对兼并整合并入的不同品牌部门人员，如何整合;行业的转变（入销售转内部管理）EMBA课程报告要求围绕问题加以组织运用理论建立框架基于事例数据论证批判分析理论提升《人力资本管理》王重鸣2003人力资源管理课程计划1.第一讲绪论：人力资本战略与竞争优势2.第二讲职位：人力资本规划分析及设计3.第三讲配置：法规思路与招选裁员策略4.第四讲培训：培训方案与职业生涯发展5.第五讲绩效：工作绩效评估与管理策略6.第六讲激励：多重激励理论与薪酬管理7.第七讲文化：全球化人力资本管理策略8.第八讲综合：公司文化与人职组织匹配《人力资本管理》王重鸣2003参与课程讨论和互动的重要性原理方法案例分析思考研讨方法学习罗素：什么是教育？教育就是当你把死记硬背的东西都忘掉以后所剩下的……《人力资本管理》王重鸣2003人力资本管理案例1.史玉柱失败与HRM策略2.青啤跨区发展职位设计3.家庭用品公司佣工法规4.西安杨森的培训与发展5.强生360°绩效评估反馈6.福特公司长期激励方案7.韦尔奇的人才激励策略8.TI人才策略和联想文化《人力资本管理》王重鸣2003人力资本管理研讨1.创业难点与能力要素2.中国企业家精神演进3.公司伦理与组织信任4.公司战略与培训需求5.职业锚职业生涯发展6.经理人激励困境策略7.跨文化人员配置途径8.平衡计分卡战略整合《人力资本管理》王重鸣2003人力资本管理方法1.人力资源概念演进框架2.工作分析表和步骤流程3.面试法和人员甄选方法4.薪酬因素和工作评估法5.绩效考核的方法和策略6.跨文化事件管理评价法7.平衡计分卡与组织文化8.人力资本管理研究进展《人力资本管理》王重鸣2003绪论：HRM战略与组织竞争优势1、人力资本管理作为综合竞争能力2、人力资源面临的挑战与总体框架3、公司面临危机和企业家创业精神1、人力资本管理作为核心竞争能力人力资本管理与其他学科的关系注重理论应用与管理实务强调最佳实践与战略思路选任、培训、绩效、薪酬组织行为理论支撑生产运作战略物流交叉职能团队战略管理并购重组、学习型组织市场营销消费行为、市场策略国际商务跨文化管理国际人员配置财务管理投资决策行为金融电子商务虚拟团队客户关系管理《人力资本管理》王重鸣2003概念PMHRMHCMSHRM时间1930s1960s1970s1990s触发泰勒制系统论舒尔兹多业务层次职能组织投资战略焦点效率激励成本发展亮点选拔团队知识管理文化技术测验考核ROI整体设计阶段初创业成长期高原期成熟期转型期模式事务型直线-职能系统型战略式效能考核职能成本/效益效用ROI,HR计分持续发展局限性职能分散，单一，直线脱离HR内部忽视人和战略的匹配战略定位方法之一：人力资源概念演进框架人力资本的概念和价值人力资本对组织具有经济价值的个体知识、技能和能力人力资本价值•业务领域专门技能•长期经营经验积累•培训开发培养成长2、人力资源面临挑战与总体框架1-4公司竞争优势技术社会、人口经济法律全球化伦理《人力资本管理》王重鸣2003相关利益挑战股东-客户-员工-社会财务管理的模式重点客户对整体质量需求劳动力市场成本经济技术短缺与员工契约多样化员工价值管理组织伦理与法律诉讼1-13高绩效系统挑战高新技术与网络团队工作角色和技能变化团队管理与管理性质组织结构与变革再造知识员工与组织学习服务-速度-裁员外包1-14人力资源管理的总体框架竞争与挑战全球经济高新技术变革管理人力资本多元利益管理成本市场反应交叉文化人力资源管理人力资源规划岗位分析设计人员招聘选拔培训生涯发展绩效评估管理薪酬激励奖励劳工关系管理跨文化HRM员工因素文化多样价值观念教育程度员工权利保护私密工作态度家庭关系胜任能力多样职业通过人力资本获取竞争优势核心胜任力模型使组织区别于竞争对手并为客户传递价值的整合知识要素人力资源获取持续竞争优势的条件人力资本具有价值竞争对手难以获得其他组织难以模仿具有组织和协同性3、公司面临危机和企业家创业精神人力资本管理案例史玉柱失败与HRM策略史玉住有哪些关键失误？累积了风险？再出山后，如何面对？从人力资本管理角度，忽视了哪些问题？如果你给他重新设计，该怎么做？从史玉柱的沉浮看人力资源管理问题史玉柱经营哪些阶段应强化人力资源《人力资本管理》王重鸣2003小组讨论:从史玉柱的沉浮看人力资源管理的问题1984年，史玉柱毕业于浙大数学系，到深圳大学攻读硕士后，分配到安徽省统计局。随即下海创业。1989年退出中文电脑软件，4个月营业收入超百万元，又推汉卡。1991年成立巨人公司，推出新版中文电脑软件。1992年巨人总部从前往珠海，汉卡销量居全国之首。评为广东十大优秀科技企业家，中央领导视察巨人。1992年巨人大厦设计方案出台后，又从38层改至54、64、70层。1993年巨人成为四通之后的全国第二大民营高科技企业。1994年巨人大厦一期工程动土。史玉柱剖析巨人集团隐患，提出二次创业。当选中国十大改革风云人物。1995年一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个新产品，广告1个亿。子公司从38家发展到228家，200人到2000人，《福布斯》大陆第81996年巨人大厦资金告急，保健品公司资金填补而衰竭。1997年大滑坡，二次创业失败。2班讨论（1）史是一个做生意的天才，对外应该以客户为导向，内部应该以财务为导向长期战略没有明确核心业务HR系统性有问题：配备不足预算失控思维逻辑性强，行动上跳跃冒险2班讨论（2）人力资源管理上好的很，并没有问题决策上的失误现金为王一人决策机制的缺陷管理史的队伍是保健行业的黄浦军校，人数增长不能说明人力资源有问题2班讨论（3）权力高度集中，一人决策机制在成长期，企业短期内发展过快，无计划盲目发展，企业人力资源尤其人员的专业化、团队作业较差表面上看是多元化失败，实际上是人力资源管理的失败。文化与组织框架是一个积累的过程，人力资源准备不充分，缺乏具备足够多专业背景人才，高中低一线人才没有发挥组织的作用个人英雄主义，决策的随意性经营者的个人反省，今天的成功建立在昨天的失败上学习毛泽东，军事化管理2班讨论（4）关键失误人才策略与企业多元化及高速发展不匹配忽视核心团队的建设与作用东山再起的设计新头衔：首席战略家，董事长必须高度重视团队2班讨论（5）一人决策机制人力资源管理与公司发展不匹配初创期与成长期分水岭二次创业2班讨论（6）企业的组织结构与发展战略不匹配38-288家200-2000人简单复制PM一人决策，缺乏团队决策功能，科学性缺乏应急管理能力王老师点评史的案例戏剧性，有许多可以吸取教训的地方理念导向：小，大，（联想柳总，第一年赚了15万，做了一块牌子，第二年发现流动资金不够），决策上盲目扩充运作逻辑，忽视了高层管理的艺术性，灵活性，组合，系统思维没有团