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第1页绩效管理培训自上而下的推动由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。第2页绩效管理培训尽管绩效区分为企业带来了活力，但绩效区分在任何一家公司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。中也提到“拥有A类员工是一种管理业绩……，确认和奖励中间的70%里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的10%却要艰难得多。……第三年则成了一场战争”。经理们在确定后10%时甚至会使出各种“花招”。“这是造就一个卓越企业的全部秘密”实施中—持之以恒《杰克·韦尔奇自传》第3页绩效管理培训绩效是什么？第4页绩效管理培训绩效的含义1绩效的概念：–绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。–不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…–对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……–到底什么是绩效？第5页绩效管理培训结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。第6页绩效管理培训2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。第7页绩效管理培训按具体形式区分的考评方法按具体形式区分的考评方法——应用于品质主导型考评衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。量表评定法就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。混合标准尺度法考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描述，形成多重标准尺度。书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。第8页绩效管理培训考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较第9页绩效管理培训量表评定法举例1、工作质量评定低高工作绩效维度绩效等级一贯优良有时优良总属中等从来不好工作质量成品率外观2、工作质量评定12345678910111213141516171819202122232425低劣较差中等较优优秀3、方法三第10页绩效管理培训混合标准尺度法举例序号典型绩效表现评制符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成3口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态5有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充6效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务7敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务8言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应9汇报内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告假设考评维度为：工作效率、工作自信心、工作汇报质量第11页绩效管理培训混合标准尺度法举例可能几种分数组合好－----0+中－--0+++差－0+++++评分规则例如，某一职员在这9条陈述句的考评中获分依次为：10；2+；3＋；4＋；5＋；6＋；70；8－；9＋第12页绩效管理培训行为观察量表法（行为观察评价法）•是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。第13页绩效管理培训行为定点量表法（行为锚定等级评定法）•是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。•设计行为定点量表法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。第14页绩效管理培训硬性分配法（强制分布法）•强制分布法采取排序的形式，对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。第15页绩效管理培训实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”第16页绩效管理培训绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：•（1）“结果说”——绩效是结果（results）•（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）•（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度第17页绩效管理培训结果导向Results-orientedappraisal技能导向Competency-basedappraisal如管理能力的主要维度•战略意识•工作驱动力•人际能力与影响力•说服能力•领导能力•团队精神与追随意识•分析能力•追求改进•个人因素绩效考核的导向采用目标管理的方式第18页绩效管理培训结果导向Results-orientedappraisal技能导向Competency-basedappraisal绩效考核的导向适用于：•企业中已经相当成熟的产业；•对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：•企业中的新兴产业，业绩不容易衡量•岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员第19页绩效管理培训•结果导向＋行为导向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考核的导向结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作第20页绩效管理培训4）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）优秀绩效如何产生第21页绩效管理培训绩效的性质•多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。主观因素：激励、技能；客观因素：环境、机会。绩效＝f(激励、技能、环境、机会)•多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。任务绩效、周边绩效、适应性绩效。•动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差。第22页绩效管理培训目录•绩效管理概述•绩效管理的过程•绩效评估体系建立第23页绩效管理培训•人力资源部没事找的茬•恼人的名额让我决策难•没有客观依据–烦自己心太软–恨别人不公平•。。。。。。不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！第24页绩效管理培训绩效管理不是——为了拉开收入差距寻找员工错误，为动态管理提供依据迫使员工更好工作的棍棒只是人力资源部的工作只在绩效低下时使用的“灵丹妙药”绩效管理会流于形式绩效管理会大大增加管理成本—南京第25页绩效管理培训绩效管理是公司战略得以实施的重要保证绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励第26页绩效管理培训绩效管理的意义组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼员工的困惑第27页绩效管理培训战略绩效管理的概念模型战略开发绩效考核制定计划确定目标绩效实施奖励性奖赏•以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标•作为控制波动范围的依据•关于价值驱动因素的预算控制线•波动范围•易波动范围为基础的异常•推拉组合•预防性和更正性行动•以关键价值驱动因素和波动范围为基础•短期和长期成分第28页绩效管理培训战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效技校报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。第29页绩效管理培训公司整体绩效团队绩效个体绩效•对远景规划和价值观进行沟通•建立目标和行动计划•通过测量监控绩效•设置基本规则•设置团队的宗旨和目标•测量结果•提供团队奖励•雇用合适的员工•让员工明确岗位的具体要求•提供持续的培训和发展机会•激励员工•鼓励员工自主管理•分析处理个体绩效中的问题•提供绩效反馈•运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工