人力资源管理MBA课程

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资源描述

主讲:俞荣建副教授浙江工商大学工商管理学院人力资源管理系联系方式手机:13666609746Email:freedom1128@yahoo.com.cnMSN:Yurongjian@hotmail.com研究方向战略管理人力资源管理第一讲竞争力新范式与战略性人力资源管理第三讲人力资源管理基石:组织与职位管理人力资源管理(MBA)第二讲人力资源战略规划第四讲人力资源获取:招聘、面试、测评第五讲人力资源激励:薪酬管理第六讲人力资源激励:绩效管理第七讲人力资源发展:胜任力建构与职业生涯规划第八讲综合案例分析竞争力范式转变竞争是人才的竞争战略性人力资源管理竞争力新要素知识创意技术文化竞争力新要素竞争力新表现敏感性执行力速度创新顾客企业竞争焦点转移竞争力新要素资金土地设备劳动力生产能力竞争力新要素服务品牌质量文化顾客价值资源短缺空前激烈变化快速对手变化竞争力新范式与战略性人力资源管理:整合框架5.绩效管理•绩效管理理念•绩效管理流程与操作方法4.薪酬管理•薪酬理念与策略•薪酬设计实务7.职业生涯规划•个人职业生涯规划•公司职业生涯规划管理2.职位管理•岗位设计•岗位分析3.招聘及甄选聘用程序与方法••甄选流程与方法6.培训及开发•培训需求甄别•培训实施•培训评估与反馈37人力资源价值观岗位评估•办公桌接待室餐厅会议室图书馆楼梯1.人力资源战略规划人力资源规划的战略性人力资源规划的主要内容••战略性人力资源管理:构成模块人力资人力资源管理源管理业务业务管理管理业务战略执行者业务流程的监督与控制业务部门的角色团队领导HR流程的执行者员工的绩效教练与合作伙伴员工发展的导师SHRM:人力资源部门和非人力资源部门的角色业务部门的角色定位第一讲竞争力新范式与战略性人力资源管理第三讲人力资源管理基石:组织与职位管理人力资源管理(MBA)第二讲人力资源战略规划第四讲人力资源获取:招聘与甄选第五讲人力资源激励:薪酬管理第六讲人力资源激励:绩效管理第七讲人力资源发展:胜任力建构与职业生涯规划第八讲综合案例分析案例浙江移动提升领导力应对3G战人力资源规划的战略内涵人力资源规划的战略内涵•基于并支持企业战略•与企业战略共同形成•引领变化而非跟随变化第二讲人力资源战略规划使命、愿景、目标、理念人力资源战略规划策略规划机制规划能力规划平台规划人力资源规划数量规划结构规划发展规划成本规划公司文化、战略人力资源规划数量规划结构规划发展规划成本规划完整人力资源规划:系统规划狭义人力资源规划:资源规划人力资源战略规划的内容第二讲人力资源战略规划第一讲竞争力新范式与战略性人力资源管理第三讲人力资源管理基石:职位管理人力资源管理(MBA)第二讲人力资源战略规划第四讲人力资源获取:招聘与甄选第六讲人力资源激励:薪酬管理第五讲人力资源激励:绩效管理第七讲人力资源发展:胜任力建构与职业生涯规划第八讲综合案例分析什么是职位管理?如何进行职位管理?浙江民营企业中普遍存在的管理现象:职责不明责任模糊权限不清什么是职位?职位/岗位Position职务Job职责关系任职资格权限KPI、考核标准责任自测:你的部门有多少个职位?每个职位的上述信息你都了如指掌吗?案例:埃克森美孚的红宝书组织管理职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限体系职位体系职位工资工作说明书任职资格体系绩效标准体系组织结构组织流程胜任力模型KPI、绩效标准职位再设计组织制度职位分类、序列什么是职位管理?职位管理体系职位管理成果第三讲如何进行有效的职位管理?职位管理招聘选拔绩效管理培训开发职位管理是有效人力资源管理的基石薪酬福利职业发展人力资源战略规划最常用的工作说明书格式岗位名称岗位编号某某公司工作说明书直接上级直接下属横向联系部门(岗位在组织结构图中的位置)主要职责承担责任权限任职资格考核标准第三讲如何进行有效的职位管理?第一讲竞争力新范式与战略性人力资源管理第三讲人力资源管理基石:职位管理人力资源管理(MBA)第二讲人力资源战略规划第四讲人力资源获取:招聘与甄选第六讲人力资源激励:薪酬管理第五讲人力资源激励:绩效管理第七讲人力资源发展:胜任力建构与职业生涯规划第八讲综合案例分析人力资源计划职务说明书确认职位空缺人力资源计划职务说明书确认职位空缺招聘计划•时间•岗位•人数•任职资格招聘计划•时间•岗位•人数•任职资格招募•了解市场•发布信息•接受申请招募•了解市场•发布信息•接受申请选拔•初步筛选•笔试•第一轮面试•其他测试•第二轮面试选拔•初步筛选•笔试•第一轮面试•其他测试•第二轮面试录用•作出决策•发出通知录用•作出决策•发出通知评价•程序•技能•效率评价•程序•技能•效率招聘与甄选的程序真的要招聘新人吗?除了招聘新人之外还有哪些办法可以解决?招聘活动中人力资源部和业务部门主管做什么?HR还是业务部门主管?通知呢?录用谁?最优秀的人还是最适合的?业务部门主管该如何面试?招聘难。难在选择合适的招聘渠道,不仅要找到合适人选难,还要控制成本第四讲人力资源获取:招聘与甄选品质一般品质公司品质职位品质能力skaw动机绩效发展显性识人图示高绩效品质诚信测验责任意识测验甄选方法¾笔试¾笔迹测试¾心理测试¾情景模拟测试¾面试第四讲人力资源获取:招聘与甄选公文筐测验的所有题目都来自于管理工作的实战,通过考察被测评者在处理具体业务中的表现,评估其关键能力。在国外,公文筐测验是评价中、高层管理人员的重要测评工具,也是评价中心技术中应用得最多的一种情境模拟测试手段。据国外学者所做的一项调查研究,95%的评价中心都采用了公文筐测验。在美国,该测验目前已被1000多家知名企业所采用,除美国电报电话公司外,福特汽车、通用电气等诸多大型企业集团均将公文筐测验作为企业管理人员选拔、测评的重要手段。公文筐考评维度信息敏感性、分析决策能力、组织能力、计划安排能力、解决问题能力、业务经验、书面表达能力等。公文筐实施程序¾准备工作,设计情境和公文¾假设情境下,在既定的时间内处理各种工作相关的公文(10—15份);¾填写行为动机,说明自己为什么这样处理;¾进行应聘者评价公文筐测验答题纸应试者编号:姓名:竞聘职位:文件序号:处理意见:签名:年月日处理理由:无领导小组讨论法不指定谁充当主持讨论的组长,也不布置议程,更不提要求;但却要发给一个简短案例,即介绍一种管理情景,其中隐含着一个或者数个待解决的问题,以引导小组展开讨论。根据每个人在讨论中的表现及所起的作用,按照既定维度进行评分。无领导小组讨论:无领导小组讨论中,我们该如何表现自己?无领导小组讨论的评委,该如何评价被测?无领导小组讨论中的评价维度个人相关的团队相关的表面(看得见的)表面、个人能力:表达、口齿、自信度、亲和力、积极性等表面、团队相关能力:角色意识、服从能力、处理冲突的能力、是否坚持自己的正确观点、内在(看不见的:知识、思维、智慧等)内在、个人能力:专业知识、思维能力内在、团队相关能力:影响力等第一讲竞争力新范式与战略性人力资源管理第三讲人力资源管理基石:组织与职位管理人力资源管理(MBA)第二讲人力资源战略规划第四讲人力资源获取:招聘与甄选第六讲人力资源激励:薪酬管理第五讲人力资源激励:绩效管理第七讲人力资源发展:胜任力建构与职业生涯规划第八讲综合案例分析中国企业绩效管理中表现出来的问题:一、绩效管理的目标问题;二、绩效标准方面的问题;指标问题(涵盖内容、长期-短期、个人-团队、过程-结果、职位差异、定性-定量等);绩效目标水平的设定问题;三、绩效流程与参与者角色方面的问题;四、绩效结果运用方面的问题;五、绩效考评结果的公正性问题。第五讲人力资源激励:全面绩效管理一、不好的绩效考核,唯一的作用就是制造不满;如果不做,可能会好一些。二、不满的根源在于(1)每个人都认为自己做得多,而得到的少;从而不公平。即便再公平合理(事实上没有绝对公平,只有相对公平,重要的是员工的公平感)的考核制度,只要是为了发放奖金而考核,员工必然会有不满。(为了减少这种不公平,企业里就尽量减小绩效薪酬差距,让别人不注意绩效考核,不把考核当回事情);(2)人关注的不仅仅是钱本身,而且更关注前背后所蕴含的自身的价值获得认同;三、根本的解决办法:(1)绩效考核的终极目标是提高员工从而组织的绩效,应该将考核的目标转移到业绩上来,运用机能提升、职业发展和薪酬报偿等,去激励员工内在的发展动机,将员工目标和组织目标统一起来,实现员工和组织的双赢发展;(2)为了提高员工业绩、实现员工发展,必须建构一套系统的提升绩效的办法;这一套解决办法就是全面绩效管理;什么是全面绩效管理?全面绩效管理的操作实务全面绩效管理参与者的角色第五讲人力资源激励:全面绩效管理什么是全面绩效管理?全面绩效管理的操作实务全面绩效管理参与者的角色摩托罗拉管理公式摩托罗拉绩效管理最佳实践企业=产品+服务绩效计划企业管理=人力资源管理持续的绩效沟通人力资源管理=绩效管理事实的收集、观察和记录绩效评估会议绩效诊断和绩效提升第五讲人力资源激励:全面绩效管理绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期•关注员工的成长与发展•关注发奖金·事先的沟通与承诺·事后的评估全面绩效管理就员工的绩效目标与绩效行为,所进行的持续沟通与辅导过程。什么是全面绩效管理?全面绩效管理的操作实务全面绩效管理参与者的角色第五讲人力资源激励:绩效管理成功绩效管理的基本条件•保证公平•参与人员的培训和充分的宣传•恰当的考评工具•高层的支持和重视•建立绩效管理体系-简单化-考虑工作差别-实用-容易使用-考虑成本--管理层一评二审--第三方申诉通道--Email申诉-强调对企业的好处-专业角度-强调最大受益者是员工-把老板搬出来全面绩效管理的操作实务成功的绩效管理的基本条件全面绩效管理的操作流程与方法制定标准设定目标制定行动计划绩效纪录、辅导、改进绩效评估与面谈评估结果运用绩效管理流程绩效管理流程ExxonMobile的绩效管理:强制排序法员工工作计划表员工发展报告主管指导和发展设置和沟通业绩发展工作期望讨论:员工发展报告工作计划表收集KPI开始业绩考核完成员工工作业绩和发展报告讨论并通过员工工作业绩和发展报告纪录与员工档案评估完成后与员工沟通跟踪员工的发展机会决定相对业绩其他信息来源其他主管、经理、客户的意见评估后行动薪酬学习和培训选拔和任用管理和发展制定考核标准:考核什么?绩效考评四要素业绩动机品质能力制定标准设定目标制定行动计划绩效纪录、辅导、改进绩效评估与面谈评估结果运用绩效管理流程怎么设置考核标准?考核标准=考核指标+指标权重+各水平的定义+指标分值考核指标=品质指标+能力指标+态度指标+业绩指标指标权重:企业之间不同、部门之间不同管理支持类业绩指标:员工满意度、通过某种标准、通过主管认可的次数、顾客满意度、符合公司制定的工作程序制定标准设定目标制定行动计划绩效纪录、辅导、改进绩效评估与面谈评估结果运用绩效管理流程怎么判断绩效标准的合理性?--战略关联性:服从于企业战略目标--涵盖全部工作职责--剔除与工作努力无关的因素--达到一定的信度要求制定标准设定目标制定行动计划绩效纪录、辅导、改进绩效评估与面谈评估结果运用绩效管理流程设定绩效目标明确的可衡量的有行动措施的现实的时间和资源限制的如:“及时提供审计报告”“引入各种培训课程”绩效目标与行动计划应该“在部门审计结束一周之内,提交审计报告,并获得某某批准通过”“在3个月内,引入光华管理学院4门管理课程,并达到员工满意度90%以上”SMART原则摘桃子原则目标沟通三部曲制定标准设定目标制定行动计划绩效纪录、辅导、改进绩效评估与面谈评估结果运用绩效管理流程职员绩效行动计划表(部分)姓名:张三部门:人力资源部部门经理:李四制定时间:2002年1月15日监督人:李四个人能力提升承诺:在2002年一年中,提升倾听和获取正确信息的能力,提升组织和计划能力,争取能够独立承担类似新动力训练营,新经理训练营的大型培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