【品牌战略】海尔管理模式

海尔管理模式主讲人：舒化鲁一、海尔奇迹回顾二、管理模式分析方法三、海尔管理模式的构成四、OEC管理模式五、市场链管理提要一、海尔奇迹回顾时间发展现状与世界500强的最后一名相比1984净亏损147万元，向大山大队农民借钱发奖金1997销售收入108亿元1／121998销售收入162亿元，品牌价值192亿元1／41999销售收入268亿元，品牌价值265亿元1／32000销售收入406亿元，品牌价值330亿元1／2海尔发展比较表海尔的三大战略发展阶段时间战略内容1984－1991名牌战略：砸冰箱－得金牌1992－1998多元化战略：激活休克鱼，兼并18家企业1998－2006国际化战略：在全世界建成12大工业园，新产品进入160多个国家，国外经销点30000多个“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化。“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理。“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念。“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针。“否定自我，创造市场”——以变治变的创新策略。“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务。“内有文化，外有市场——“吃休克鱼”的扩张方式。“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略。海尔成功的秘诀二、管理模式分析方法管理的定义管理是通过他人做好工作的意志努力，即管理者运用权力、组织、文化，构建特定情境，以影响、诱导、改变被管理者的意志行为，使之做好所分派工作的意志努力。管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段。——权力：长枪——组织：绳索——文化：飞标管理中介工具权力——强制人，使之服从其意志(1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息；(2)奖赏权：财产、舆论、信息；(3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信息；(4)参议权：财产、舆论、信息、魅力；(5)专业权：信息；(6)交易权：财产、舆论、信息。——定职、定位，明确角色，平准责、权、利(1)目标；(2)结构；(3)制度；(4)人员；(5)环境。组织——定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆(1)核心层：价值观念；(2)理论层：伦理哲学、科学技术；(3)实体层：生产方式、规章制度、道德伦理、风俗习惯；(4)表象层：文学艺术、故事传说。文化人行为的内在动因：生存――人存――永恒有我――显我――留我人有我无――失我；人有我有――保我；人无我无――中性；人无我有――显我；大而众多的“人无我有”――留我――自我获得了永恒。制约被管理者能动性发挥的因素：(1)心理状态：积极向上、顺进逆退、随遇而安、自暴自弃；(2)人际关系：平等融洽——等级紧张、诚信友爱——虚伪狡诈、公平竞争——裙带关系；(3)人物关系：物用人——人用物。管理客体：被管理者管理模式的构件：管理方式具体影响、诱导和改变被管理者的意志行为的方式方法。赶着走、牵着走不如哄着走：——卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳柴门立雪。尊敬人：承认他人的自我价值，助其自我实现。“尊敬人”对人的意志行为有引导作用和约束作用，因为任何人都会珍惜难以获得的他人的敬重。尊敬人行为是自己选择的，英雄是别人塑造的：时迁不在梁山行窃。把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成人。信任人，会给人以力量，他人会感到自我价值的存在，这也就是为他人设计人生的道路。说你行，你定行；说你不行，你不一定不行。信任人你想着他，他就会想着你：骑马要知步行人。不安会导致人的注意力难以集中，饥饿纪律只对简单的体力劳动者有效。安抚人是用筷子还是用叉子，都是别人教的：不知不为罪。影响人的意志行为的因素有四：知识信息、主体特质、已有经历、即刻情境；而教诲可增补人的信息，突破人的思维定式，平息人的感情冲动。教诲人懒人只是可以懒的人：武松在景阳岗上已没有其它选择。在“可以懒”和“勤劳无益”时，不会不懒。激励人信步曲廊是一种享受：穿裤子不完全是为了保暖。无际荒漠中的孤独游人不会感到自由。绝对的自由等于绝对的无知，它只会让人恐惧。约束人不同管理模式就是诸多管理方式构成的不同排列。何为管理模式？6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！6！/5！=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*16！/4！=6*5*4*3*2*1/4*3*2*16！/3！=6*5*4*3*2*1/3*2*16！/2！=6*5*4*3*2*1/2*16！/1！=6*5*4*3*2*1/16！=6*5*4*3*2*1管理模式知多少？典型的管理模式简介单重安人的慈父管理模式.单重激人的俱乐部管理模式单重诲人的牧师管理模式单重律人的军营管理模式重敬人、信任人、安人的惠普管理模式重激人、律人、信任人的海尔管理模式重安人、律人的IBM管理模式重敬人、信任人、激人的微软管理模式重诲人、激人的通用电器管理模式重律人、安人的邯钢管理模式重激人、安人的四达管理模式重敬人、安人的松下管理模式三、海尔管理模式的构成海尔理念——只有创新，没有守业海尔精神——敬业报国，追求卓越海尔作风——迅速反映，马上行动海尔管理模式——日事日毕，日清日高海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马海尔用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”“只卖信誉不是卖产品；”“否定自我，创造市场。”海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之外无名牌。海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷。优秀的产品是由优秀的人干出来的海尔售后服务理念——用户永远是对的海尔资本运营理念——亮了东方，再亮西方海尔国际市场方向——先难后易海尔发展方向——创中国的世界名牌海尔核心价值观念海尔对人激励张瑞敏的源头论；只有优等品，没有一等品、二等品；赛马不相马；三公原则：公开、公正、公平；三工并存，动态转换；用人要疑，疑人要用；OEC激励；市场链管理激励。海尔对人约束80／20法则。《海尔人》批评专栏：没发现问题就是大问题。张瑞敏讲的西点军校的四个标准回话：“报告长官，是。”“报告长官，不是。”“报告长官，没有任何借口。”“报告长官，我不知道。”6S大脚印。负激励制度。OEC约束。市场链管理约束。海尔对人信任工作内容和工作目标自主选择；25分钟班长，每天上午10分钟、下午15分钟班长换位；自主管理班组；人人是人才；毛头小子战略；权力分散化战略。四、OEC管理模式OEC的基本框架目标体系日清控制体系有效激励机制指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。目标体系：目标的特征日清控制系统两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。有效激励机制激励原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。激励方法，强调及时激励。如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。“三本帐”总账分类账明细账OEC的形式与内容“三个表”日清栏3E卡现场管理日清表OEC管理的“三本帐”总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，并公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。日清栏的构成3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪，并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确的定量结果，体现了用数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。3E卡即管理人员的日清台账，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。现场管理日清表区域日清职能日清日日清的内容质量日清。主要针对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。工艺日清。主要对当天的件检验结果与其它工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。设备日清。主要针对设备的例行保养、设备完好状