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管理沟通——理念与技巧主讲：张学本2007年6月15日第一章导论为什么学习《管理沟通》？怎样学习《管理沟通》？什么是“管理沟通”？一、为什么学习《管理沟通》？2、领导是为了满足共同的群体目标和要求而改变他人态度和行为的人类沟通。——米歇尔•海克曼1、“沟通是管理的缩影。”——美国沃尔玛公司的创始人山姆3、美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：专业技术和经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。问题：究竟是什么能使一个群体干得比最优秀的个人更好呢？出色的工作配合提高了“群体智商”，群体效益取决于一群体成员的相互关系，即成员彼此之间微妙的感情变化。耶鲁大学的温迪·威廉和罗伯特·斯滕伯格主持过一项经典的群体智商研究。发现群体成员处理人际关系的技能和协调能力是他们工作好坏的关键。后来的研究反复证实了这点。威廉和斯滕伯格发现，那些不善于处理人际关系的、不管他人感受如何的人拖了大家的后腿，特别是如果他们不能解决分歧或有效地进行交流的话，影响更大。二、怎样学习《管理沟通》（1）1、讲故事：理事合一。经其事，不明其理，智慧不足；知其理，不经其事，阅历不够。2、三位一体：身、口、意；意上下工夫：扩大问题链，寻找根本解做一做：如何防止自行车被风吹倒？“做正确的事”始于正确的想法。•没有思想的人永远不会成长。•职业经理人常犯毛病：只强调结果，不强调思想。附录：意上下功夫：韦尔奇的四种经理人坚持GE价值观，完成业绩指标。－－提拔对象不能坚持GE价值观，不能完成业绩指标。－－清除对象坚持GE价值观，未完成业绩。－－再给一次机会不坚持GE价值观，完成业绩。－－不要留在企业内案例：吉姆·柯临斯杰里·I·拨勒斯：我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本原因在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值观和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。——《基业长青》休利特和帕卡德最终的创造品不是声音示波器，也不是袖珍计算器，而是惠普公司和惠普风范。案例：IBM前CEO小托马斯·沃森论核心价值观他在1963年撰写的《一个企业的信念》说：我相信一家公司成败之间的真正差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的经理和伟大的才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在首位，如果政策、做法和目标似乎违反根本信念，它们就必须改变。附录：提出个人远景目标陈述价值观有两种：终极价值观念（毕生的目标）工具性价值观念（帮助人们实现毕生目标的行为）。终极价值观念（1）自由独立，自由选择）自我尊重（自重）成熟的爱（性爱和精神恋爱）激动人心的生活（活动）舒适的生活（富足）家庭安全（照顾所爱的人）真正的友谊（亲密的伙伴关系）终极价值观念（2）社会承认（尊重，钦佩）智慧（理解生活）幸福（感到满足）和平的世界（没有战争和冲突）美的世界（自然美和艺术美）愉快（愉悦、悠闲的生活）平等（兄弟情谊，所有人机会均等）成就感（持久的贡献）内部和谐（没有内在冲突）国家安全（使国家免受攻击）救世（被拯救，永恒的生命）工具性价值观念（1）爱（喜爱，温柔）独立（自我依赖，自给自足）有能力（能干，有效力）宽容（思想开放）智力聪明（勤于思考）诚实（真诚，讲实话）负责任（可靠，可信）有雄心（工作努力，志向远大）工具性价值观念（2）富有想像力（大胆，具有创造性）有用处（为别人谋福利）宽宥（愿意原谅别人）合乎逻辑（始终如一，合理）高兴（心情轻松，快乐）自控（克制，自我约束）勇敢（坚持自己的信念）有礼貌（彬彬有礼，举止文雅）服从（尽职尽责，尊重人）干净（整洁，干净）附录：非理性信念我必须被每一个认识的人喜欢。我必须有能力、胜任，在所有有价值的领域成功。有些人很坏，必须为他们的所作所为受到严厉的责罚。事情没有按我想的那样发生，太可怕了。事情应该按我自己的愿望发生。我要为我无法控制的事件焦虑。我必须为别人的问题发愁。我必须依赖一个比自己强的人。我必须找到问题的正确的解决方法。特征：①绝对化要求，“必须”、“应该”；②过分概括化，“总是”“从来都是这样”“所有的”“人人都”；③糟糕至极论，“糟了，我完蛋了！”“我没脸见人了”。二、怎样学习《管理沟通》（2）•命相学：一命，二运，三风水，四积德，五读书•修身、齐家、治国、平天下•凡是管理者，都具有四类领导素养：一是决定企业发展趋势和方式的特质与行动方向；二是决定领导与员工之间管理方式的人际关系；三是对自我认识和管理的个人自省力；四是实际执行企业任务的实施能力。•3、以人为本：小智论事，大智论人附录：IBM创始人约翰·沃特森的管理哲学曾被喻为“企业管理天才”的“IBM”创始人汤姆·约翰·沃特森在分析公司获得成功的原因时说：“你可以接收我的工厂、烧掉我的厂房，但只要留下这些人，我就足以重新建起ＩＢＭ”。现任总经理奥塔尔则说：“公司是人办的，公司成功的秘诀在于人。‘IBM’拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”附录：刘邦的法宝2200多年前，中国秦末刘邦、项羽起伏的演义，可谓典范。项羽因战起家，异常骁勇，却不善战。刘邦上马不能征战，下马不能抚民，却最终取天下，皆因其有独门法宝。个中原由刘邦最为清楚：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”附录：大智论人1.有德者不看重金钱，不能用物利引诱他，可以让他管理财政；2.勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；3.壑智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；4.愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；5.不忠者容易动摇，不可让其知道商机；6.贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；7.重情者容易变换观念，不可让其做决策者；8.杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。故事：半部论语治天下启示：“不近人情，举足尽是危机；不体物情，一生俱成梦境。”三、什么是沟通？战胜—安抚—武—文—刚—柔—威—恩—猛—宽—法—德—阳—阴—道启示：沟通是什么？沟通是建立心理契约沟通是建立期待与承诺案例：龚遂的故事附录：杰克·韦尔奇对“沟通”的理解沟通其实不是一场类似这样或被排成录象带的演讲，它也不是公司内部所发行的刊物。真实的沟通是一种态度与环境，它是在所有过程中最具互动性的，它需要长时间地面对面的往来。它是一种持续性与互动性的过程，其目的在于创造一致性。附录：用势艺术――飞龙乘云（一）势的涵义：在不同语境中可分别解释为形势、姿态、权力、地位、时机、法度、情况、威力、规律和运动趋向等。主要有三个层面：一指事物赖以生存发展的客观环境诸因素运动变化及形成格局的情况，即人们常说的“形势”。二指形势对事物运动变化进行推动或制约的一种无形的作用力，即人们所说的“势力”。三指作用于事物的无形之力的方向，即人们所说的“趋势”。附录：用势艺术——造势“造势”：去积极主动地创造出一种有利于自己的态势、格局和趋向，人为创造新闻，凸展形象，增进优势。案例：孙子立威斩宠姬启发——管理者之患在于无势――民听于威附录：用势艺术——度势“度势”就是审时度势。通过敏锐地观察和分析，估计“势”运动变化的趋向和力度，使自己的行为跟上形势、适应形势。案例：郑庄公度势启示：“君子藏器于身，待时而动”。“待机而发，见功始助”。附录：用势艺术——借势“借势”是借助有利的形势，顺风张帆，顺路搭车，实现自己的计划，提高自己的知名度和美誉度。案例：张良“保太子”启示——孙子论势：“激水之疾，至于漂石者，势也；故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。……故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”附录：用势艺术——导势“导势”：使形势导向有利于自己的一面。案例：楚庄王：绝缨计案例：林肯——会怎么做？美国南北战争时期，林肯手下有一位骁勇善战的格兰特将军。此人作战英勇，又有谋略，是个不可多得的良将，被任命为统帅。双方作战正激烈的阶段，一位部属向林肯报告：“格兰特将军嗜酒如命，恐怕易因酒醉误事，是否替换统帅？”问题：你将如何做？案例:百事国际集团的“speakout”文化百事国际集团（中国区—饮料）人力资源总监陈缵（音转）强介绍说，百事有一个独特的文化，就是“speakout”，鼓励员工有想法就说。在职业发展上也是如此。HR部门（即人力资源部门）定期会对员工做职业规划访谈，了解员工的职业目标，度身定制培养计划。在百事，所有的职位都是开放的，员工可以根据自身的发展，通过内部沟通，最终选择适合自己的职位。比如HR部门的人可以去做市场，市场部的人也可以去做销售，在百事，各个职位间没有壁垒。案例：西门子公司的CPD（1）西门子的“CPD(ComprehensivePersonnelDevelopment)”是一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。西门子公司的CPD（2）西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写CPD员工对话表格。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。肥水先流自家田。第二章互利双赢一、“惠”什么：互利的人情基础案例：古老东方的人情世故――廉颇受训启示：“市道之交”门客言：“君何见之晚也？夫天下以市道交。君有势，我则从君，君无势则去，此固其理也，有何怨乎？”现代理论的验证：社会交换理论社会交换理论：人与人之间的交往是一种交换一位哈佛教授的现代发现社会交换的三种情形收获=付出收获付出收获付出继续交往非常愿意交往结束交往问题：人与人的交往是否都是势利之交？案例：《三国演？》启示：“义气之交”总结：“人情的二元结构”诸葛亮嘉言势利之交，难以经远。夫士之相知，温不增花，寒不改叶，贯四时而不衰，历坦险而益固。现代应用：切合人性更高层次的需求我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：食物、安全和归属感；这些在现代工业社会大多已不成问题，因此使得目前的组织难以真正要求员工忠诚和奉献。除非组织致力于自尊和自我实现这类高层次的需求，否则目前管理方面的纷扰还会继续下去。——汉诺瓦保险公司总裁比尔•欧白恩案例：TCL的用人理念“对于人才，他们除了要实现自身的经济价值外，还有另一种自我价值要实现，就是成长与成功的欲望，事业与理想的追求。TCL就是要满足员工的这一种愿望”——李东生问题：明了义利之理，如何运用？二、怎么“惠”？案例：严介和的第一桶金（一）构筑沟通利益平台：欲取先予即：通过揭示和创造共同之处以创造情感协调、要害对接。换言之，对方在接受你的服务、使用你的产品、执行