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寻找独特的品牌定位中国企业为了应对挑战，除了不断寻找突破自我的创新能力，也在与跨国公司的直接过招中发掘与锻造自己的优势。但我们不得不承认，中国企业还是存在很多弱项，在营销、品牌建立、风险管理等方面存在很多误区。针对这些问题，记者对麦肯锡公司资深董事、北京分公司总经理潘望博TonyPerkins)先生进行了专访。在采访中，他对中国企业面临的许多问题进行了深入剖析，并试图为之开出“良方”。潘望博是麦肯锡公司亚洲高科技行业咨询业务的领导人。他于1988年加入麦肯锡达拉斯分公司，1995年调至北京，在大中华地区生活与工作了八年多时间。市场营销的误区问：中国企业如何才能提高核心竞争力？譬如，现在众多的国产手机厂商已经开始和国际知名品牌比拼市场，但在市场占有量上仍然无法与那些跨国巨头相比。它们如何才能获得更多的市场份额？答：在空前激烈的市场竞争环境中，中国企业要成功，必须发展“五大能力”，即：完善财务、完善经营、完善营销、完善战略和完善领导的能力。不同的公司根据自己所处的行业不同，会有自己发展的重点，就是说不可能所有的模式都是一样的。以电信设备生产商大唐和华为为例，它们各自开发的重点领域不一样，起点也不同，它们的战略也肯定不同，因此，分析核心竞争力一定要具体到公司。对中国的高科技企业，大体来说，我觉得现在最重要的问题有两个：一是营销方面需要进一步提高，二是运营方面(如研发、生产)必须改进。以手机生产商为例，现在中国的手机已经出现了产能过剩，这个领域必须进行行业整合。最终的赢家应该是市场营销做得特别好、运营成本又较低的企业。问：那么，企业应该如何进行有效的营销？答：营销可以细分为4到5个方面：第一是品牌，现在国内手机供应商有个误区，过度依赖广告去树立品牌，其实应该对目标市场有准确的定位，再有针对性地打广告；其次是覆盖面，也就是说要有非常好的销售渠道，能够让所制造的手机出现在足够多的城市和商店，和目标消费者见面；再次是要给经销商一定激励，很多消费者都是去零售店买手机的，进去的时候并没有想好自己要买什么品牌的手机，所以销售人员对他们有很大的影响力，给经销商一定的奖励，能够促进他们推销你的产品；此外，手机供应商应该掌握一些核心的技术如芯片等，现在中国的手机供应商比较大的优势是在手机的外型设计上能不断创新，但必须意识到技术创新更为重要；最后就是定价，产品不能光靠和别人比价格去获得竞争优势，而是要凭你的产品的独特性能，想办法获得更高价格，即所谓的“溢价”。问：您认为中国企业与国外企业在品牌建设方面有哪些不同？答：跨国公司中的手机供应商都给自己的产品一个区别于其他厂商产品的独特定位，但国产手机品牌定位则相对模糊，缺少独特性。世界杯期间，国内所有的手机供应商都在打广告，但出来的效果给人的感觉都是一样的，没有特别的地方。外国公司进入中国市场，不论是高科技公司还是包装、食品公司，都会在自己的品牌建设上投入很多。因为它们明白，如果想树立良好的品牌形象，先要做全面、细致的调查，要搞清楚产品的消费群在哪里，他们的真正需求是什么。然后再细分市场，把整个市场分成不同的小市场，比如按地理分，有大城市和小城市之别；按不同心理特征去分，如你的客户群中哪些是敢于冒险的，哪些比较保守。接下来，还要对公司的竞争对手进行分析，了解竞争对手现在在市场上所处的地位，自己相对于竞争对手处于什么样的位置，客户对双方又是如何看的等等。然后在此基础之上，给自己的品牌做一个定位。在对品牌有了定位之后，企业就要通过广告和一些促销活动把这些理念变成一个活生生的形象，呈现到消费者的面前，展现出产品和服务的特色。最后还要确保广告的“有效性”，也就是说要考虑广告如何投放的问题。用同样的一笔钱，怎么使你的广告和你的目标消费者有最直接、最大程度的接触﹖是做电视广告、平面广告还是路边的广告牌？怎样在不同的渠道之间进行有效的分配才能达到最好的品牌推广效果？好的品牌效果通常是这样的：你的产品性能能给消费者带来的好处，他一听(看)到广告马上就能非常清楚；消费者会通过广告对你的产品有一种情感上的依赖。如果以上两点都能达到的话，产品也就获得了非常大的品牌优势；而这样的产品会比同类的产品卖出更高的价格，消费者会心甘情愿“溢价”买你的产品。我觉得很多中国企业目前还没有达到这个程度，他们的确花了很多钱去做广告，但很多时候只是一种造势，把自己的名字创出去，但真正的品牌树立并不等同于名字响亮。我个人认为，中国企业之所以这样，是因为市场细分这个环节比较薄弱。很多国外公司觉得就整个市场而言，我可以放弃一半，如果在另外一半市场上能占据非常高的市场份额，我就主攻这另一半市场。但很多中国企业不这样想，他们想的是占领整个市场。没有搞清楚自己的目标客户群在哪里，当然就很难拿出一个很有特色的品牌定位了。中国企业目前的优势在于广告制作上做得比较好。中国的文化有它的特殊性，中国企业也更了解消费者的想法和消费理念，所以它们能在广告制作上更有针对性地去迎合消费者，这方面比外国企业要得心应手。以流程防御风险问：我注意到，在谈到中国企业成功必须具备的五大能力时，您把“完善财务”放在了第一位。那么，您认为中国企业在内部风险管控上目前存在哪些问题？又该如何完善？答：总的来说，一个好的风险管理系统应该包括三个重要因素：管理流程；足够多的专业人才和足够高的专业技能；支持性的信息系统。中国企业目前的误区是认为只要有好的信息系统就万事大吉，风险管理就自然而然完成了。但实际上不是这样的，前面两个因素非常重要。举一个例子，银行向外贷款，怎么进行风险管理呢？国外银行的做法是：不同的环节由不同的专业人员去处理，每个环节都会对它相应的风险进行管理，也就是分散管理。首先信贷人员对外销售，接下来会有贷款委员会或风险分析员对贷款本身的风险进行分析，决定是不是授贷，然后是信贷处理的过程，最后是放贷后，如果贷款不能收回，还要有一个清收的过程。这四个过程中每一个过程都由专业人士处理。但在一些中国的银行里，销售、审批、授贷、清收这四个环节可能都是由一个人完成的。将四个环节分开处理，每一个部门都要做一个独立的风险判断，比如虽然贷款销售人员决定贷出去了，但是审批这一块发现客户信用有问题，就有可能不贷了，这就是风险控制。四个过程全由一个人承担，就会缺乏独立的风险管理程序。因此，完善银行的风险管理，首先要对相应的组织结构进行改造，针对不同的环节建立专业的部门，并给不同部门的管理人员设定指标。其次，要提高工作人员的技能，没有专业信贷分析员的银行应对外招聘，对现有的人员要进行相应的技能培训，让他们掌握科学的工作流程。最后，在流程优化已经完成，也有足够的专业人才去实施这些流程后，银行还需要建设好的信息系统把这些环节统筹起来。完善企业的风险管理，就是让企业上下对风险有个非常清楚的认识，然后把风险责任细分到不同的部门，为责任分工制定一个好的流程，在这个流程里面大家各司其职，而且有谁先、谁后这样一个顺序，责任从这个人转到下个人。这种完善风险管理的办法不仅适用于银行、保险等金融机构，对生产型、商业型的企业也同样管用。