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人力资源管理与开发自我简介袁红林江西财经大学MBA学院副院长管理学博士教授绪论——解题为什么需要管理？原因：欲望无限资源有限办法：控制欲望增加资源途径：文化、道德开发资源（开采、战争、提高利用效率）归结：满足最重要的欲望，用正确的方法利用资源什么是管理？在社会活动中，为了实现组织的预期目标，以人为中心的协调活动。要点a、有预期的目标b、必须存在于社会组织中c、管理的中心任务是协调d、协调的中心是人管理工作的基本目标管理：以高的效率，达到好的效果手段：效率（投入/产出）结果：效果（达到目标的程度资源利用目标实现目标：低浪费高成效什么是开发通过激励制度的设计将人的潜能（主动性、积极性）调动出来。财聚人散、人聚财散从分粥看制度设计七人小团体，个人都自私自利，但相互平等。要在没有测量工具的情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。大家献计献策，设计了六种制度：制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是换个人分粥，结果总是主持分粥者为自己分的粥最多。制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但大家发现，但每人每周只有一天吃饱，其余五天都挨饿，结果造成了资源浪费。制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥，开始这个人还公平，时间久了就有意无意给自己多留或给溜须拍马者多点，导致个人腐化和风气败坏。制度四：选举一个分粥委员会和监督委员会，形成民主监督与约束机制。但由于监督委员会常常提出各种分粥方案，分粥委员会据理力争，等达成协议时粥早就凉了。制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥都一样多。制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国明间经常采用的最简洁、有效、公平的方法，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋怨的事发生。病残人口就学人口e军队服役人口f家务劳动人口g其他人口h就业人口d未成年就业人口b适龄就业人口a老年就业人口c什么是人力资源人力资源的构成a+b+c=就业人口（现实人力资源）e+f+g+h=潜在人力资源人力资源=现实人力资源+潜在人力资源为什么要学习人力资源管理？人力资源与企业竞争优势（成也萧何、败也萧何？）企业成长与人力资源管理（管理滚雪球）人力资源管理成本的加大加强部门之间的协作规划自己的职业生涯研究邻居家那头赚钱的牛为什么要学习人力资源管理？企业面临的挑战一是全球化的挑战二是新技术的挑战三是成本抑制的挑战四是变化管理的挑战人力资源管理的重要性从企业部门重要性变化的角度考察•60年代以前------生产部门•60--70年代------营销部门•70--80年代------财务部门•90年代以后-----人力资源部门中小企业人力资源管理现状人力资源管理机构与人员配备不足中小企业规模限制人力资源管理发展中小企业依然采用落后的人力资源管理模式（几个特点：①企业里的领导人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。②强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。③重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是:人的思想必定要从人的行为中表现出来。中小企业普遍缺乏人力资源规划和相关政策中小企业的人力资源引进和培训制度不合理中小企业的绩效评估机制不科学，激励机制过于单一人力资源管理的框架体系尚未完善学什么？成功管理者的管理经验？聪明脑袋的管理思想？每人都知道的常识？教条化的说教？科学？怎么学？向老师学？向同学学？向实践学？MBA是学出来的，不是教出来的！学什么内容：人力资源管理经验？人力资源的经济学知识与管理者经验的结合！成绩的评定平时：10％案例讨论20％考试70％第一章人力资源管理与开发——基础理论与框架经验管理科学管理人本管理管理思想的演变处变不惊真英雄人性假设科学管理前阶段----经验管理---把人看成是会说话的工具科学管理理论----“经济人”假设---物本管理---物质需要，追求经济利益---劳工管理人际关系与行为科学---“社会人”假设---人性化管理---承认和满足人的社会需要---人事管理（着眼于劳资关系）自我实现的人学习型组织---“复杂人”假设---人本管理---管理从人出发、一切为了人的需要、一切为了人的发展---人力资源管理我国关于人性的假设先弄明白再说话性恶论——荀子——严刑峻法性善论——孟子——教化向善流水人性——告子自立人性——梁启超人性假设：经济人工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足人性假设：社会人金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄人性假设：自我实现的人人性假设：复杂人今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我——不是我不明白，这世界变化快！尊重人的人格满足人的需要开发人的潜能肯定人的长处什么是人本管理人力资源管理与人事管理劳工管理雇佣管理人事与劳动管理人力资源管理1、对人的价值认识不同人事管理将人力等同于其他物质资源看待，视人力为生产过程的支出和消耗，表现在管理中，为压低产品成本而降低人力资本投入。（大话的酒糟饼子）人力资源管理则视人力资源为重要的特殊的资本性的资源。2、对人的重视程度不同传统的人事管理在组织中被当作事务性的管理，与组织的高层规划毫不沾边，人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案，人员进出等执行性的工作。现代的人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为组织的战略性规划。3、管理方法不同传统的人事管理是被动的、静态的、孤立的管理。现代的人力资源管理则是建立在市场经济基础上进行的全面的、主动的、动态的管理。4、基本职能不同传统的人事管理是行政事务性管理，强调各项事物的具体操作。人力资源管理增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和职工终身教育等内容，使其具有计划性、战略性、整体性和长远性。人事管理人力资源管理环境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人员专家通才HRM实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的高层管理者角色与责任直线管理者角色与责任人力资源部门角色与责任员工自我开发与管理责任高层从大局着眼把握人力资源管理发展方向，倡导各级管理人员都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者现有直线职能管理体制下、各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的指责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作各级管理者在人力资源管理中的责任角色行为结果战略伙伴专家（顾问）员工服务者变革推动者企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划和系统解决方案运用专业知识和技能研究开发人力资源产品与服务，为企业人力资源的问题解决提供咨询与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持参与变革与创新、组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造）过程中的人力资源实践将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源管理与战略相结合提高组织人力资源开发与管理的有效性提高员工满意度，增强员工忠诚度提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革人力资源管理者在组织中的新角色人力资源管理：任务与职能识人(perception)选人（pick)留人（Preservation育人（professional)用人（placement)任务故事（弥勒佛与韦陀）人力资源管理的五大职能•获取：包括招聘、考试、选拔与委派•整合：使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，使之内化为自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感•保持和激励：调动职工的积极性•控制与调整：评估他们的素质、考核其绩效、作出相应的奖惩、升迁、退职、解雇等决策•开发：对职工实施培训，提供发展机会需要理论——马斯洛五层次理论社交需要安全需要生理需要尊重需要自我实现需要需要的天生的，内在的，下意识存在的。人们常常是五种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。需要产生动机，动机导致行为。人的需要层次——奥尔德弗ERG生存的需要相互关系和谐的需要成长的需要ExistenceRelatednessGrowth这些需要不完全是天生的。需要建立在满足—上升的基础上。挫折—倒退说：较高的需要得不到满足时，人们把欲望放在较低的需要上。需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。麦克雷兰的动机理论归属权力成就动机理论的比较自我实现尊重归属感、亲情安全生存马斯洛自我实现成就认可人际关系工作安全工作条件与待遇赫兹伯格成长和谐生存奥尔德弗成就权力归属麦克雷兰高级需要基本需要激励因素保健因素第二章：人力资源规划与配置在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？”老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。经典的人力资源配置过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒还是同意了。又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”总裁先生头说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生当然同意了。什么是战略“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨（Clausewitz）在其理论巨著《战争论》中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的目标。”KennethR.Andrews(1987)“战略是由目标，意志或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所构成的一种模式。”它将企业战略定义为：具有统一性，连贯性和内部一致性的公司战略性决定，用以建立公司在所处环境中的地位，并使公司拥有利用其优势所需的身份和权利，获得在市场中的成功发展的机会。Ansoff(1984)《企业战略论》“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则”。其中包含三