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1人力资源管理⊙概述⊙基本原理⊙人力资源规划⊙人力资源的获取⊙绩效管理⊙员工激励⊙薪酬计划⊙领导行为——讲课教师：马克立2第一单元概述1.1人力资源定义生产要素劳动者劳动能力总和共性化要素-知识技能经验健康个性化要素-个性兴趣团队精神情绪化要素-态度努力情感企业资源：智本（人力）资金品牌1.2人力资源性质组合性生物性能动性累积性社会性时效性1.3人力资源管理的含义MANAGE过程学说；职能学说；功能学说；资源学说；领导学说；调整学说。3人力资源管理的对象1)个体对象：外在能量—外表形象行为模式行为结果有效贡献内在能量—体力体能思想观念智商智能情商生命周期—工作时间职务生命周期职业生涯2)群体对象：资源数量—资源存量资源增量资源流量资源功能—能量能级能区能向群体结构—年龄专业学历能力性格性别来源3)组织：组织结构组织体制组织文化组织行为组织生命周期4)关系：个体与群体组织之间的关系个体与职业职位工作性质之间的关系人力资源与环境之间的关系人力资源与其他资源之间的关系41.4人力资源管理的产生与发展。无人事管理阶段：资本劳动产生阶段：分工报酬经济专制经济人专门化阶段：协调标准化等级管理城市化作业社会人精神变革行为化阶段：尊重人团队非正式组织未来趋势：网络领导共享民主情感技术劳动形态工作地点注重潜能现代人力资源管理产生的基础：劳动专业化水平的提高；对劳资双方约束力的劳动谈判；早期的工业心理学；日益增加的政府人事活动；人际关系运动；社会立法。51.5人力资源管理的任务1）预测人力资源需求，合理布局。2）合理获取人力资源。3）合理开发人力资源。4）调动人力资源的积极性。5）善于培养和选拔人。6）合理确定报酬，有效保护人。德鲁克：管理实质（决策协调评价沟通培养）管理阶段：经验-效率-成本-质量-行为-知识-创新-文化-战略-群体产品特点：农产品-工业产品-服务产品-知识产品企业附加值：自然力，体力，机械力-智力，潜力，创意。61.6人力资源管理的原则1)科学原则。2)人际关系原则。3)确定标准原则。4)教育与培训原则。1.7人力资源管理与人事管理的区别1)指导思想2)层次3)经济性4)人本主义5)模式6)动态性人力资源管理者的新观念：明确人力资源管理的战略性职能；重新定位人力资源管理者的角色；提高人力资源管理的有效性；建立科学的人力资源管理体系；人与利益关系的平衡。人力资源管理者的新角色：克服单纯行政角色；战略伙伴；职能专家；员工支持者；变革倡导者；部门协调者；决策信息提供者。7人力资源管理模式变化（80年代后期-斯托瑞模式）内容人事管理人力资源管理管理行为要求行为参考管理重点规则关键关系人力资源计划管理原则处理问题职位设计薪酬沟通培训程序性一致性控制规范习惯监督高度标准化劳动方—管理方对战略计划无影响事务处理式单一方式劳动分工按等级间接受控信息针对个人商业需要灵活性忠诚价值任务培育低度标准化消费者—经营者核心计划变革式协调方式团队分工按绩效直接广泛信息学习型组织8内容传统人事管理人力资源管理观念员工为成本视员工为重要资源目的保证组织目标组织与个人目标同时实现模式以事为中心以人为中心视野短期性长期性性质战术性战略性深度被动管好主动开发功能单一分散系统整合业务简单丰富地位执行层决策层工作方式控制参与部门关系对立抵触和谐合作员工关系管理控制帮助服务对待员工命令独裁尊重民主部门性质非效益效益部门9人力资源管理者的具体职能1)规划与分析：制定战略设计规划编制计划建立评价系统2)HR政策设计：人力资源市场供求分析法律法规3)人力资源管理研究:提供咨询方案部门人力资源管理研究4)招聘与选拔:编写工作描述编制职务说明书制定晋升计划招聘组织设计内部推荐5)培训与开发:培训计划团队建设计划职业管理6)报酬体系:工作评价薪资调查薪资方案设计福利7)劳资关系:员工倾向劳资合同工会联系谈判处理申诉8)安全保障:操作规程工作条件保险安全防范10人力资源管理部门的职能：﹙英﹚厄威克1)战略性人力资源管理：人力资源战略规划；环境分析；预测；管理策略。2)人力资源变革：组织发展；机构调整；知识管理（潜能开发）；人力资源优化配置；人力资源咨询（宣传，沟通）。3)人力资源程序化管理：劳动关系管理；招聘甄选；培训开发；生涯规划；薪酬福利管理；人事调配；考核评价；职位管理；人事信息管理；职位资格管理。4)员工关系管理：员工激励；目标管理；文化；团队；情感；安技；申诉；仲裁。11人力资源管理职责分担高层管理者把握未来人力资源管理的方向，人力资源战略的倡导者，人力资源政策的制定者，领导团队的建设者，自我管理者。部门管理者人力资源管理体现者，人力资源政策与制度的执行者，部门人力资源管理氛围的营造者，部门人力资源管理具体措施的制订者。人力资源部门人力资源部门对组织的人力资源管理支持作用，人力资源开发与管理方案的制订者，人力资源政策执行与监督者，人力资源管理的专业化。员工自我自律，自我开发与管理，职业生涯管理，团队精神的自我培育，学习。121.8人力资源管理的重要性认识1)社会性提高趋向2)资产结构的变化3)市场经济的本质4)激励方向的变化5)管理内涵的变化6)东西方文化交融7)企业发展途径的变化8)管理研究的变化9)人才作用的突出10)利益的扩大11)管理要素的扩大12)组织变革的压力131.9人力资源管理理论1)人力资源所有理论2)人力资源投资理论3)人力资本理论(早期、现代)4)人力资源成本与收益理论5)人力资源配置理论6)人力资源市场理论7)人力资源保护理论14第二单元人力资源管理的基本原理2.1系统优化原理系统特点:1)关联性2)目的性3)社会性4)多重所属性5)有序性优化要求:1)整体功能2)内耗最小3)氛围4)监控有效5)动态调整6)局部与整体的关系152.2能级对应原理1)稳定结构(二副八属)2)责、权、利、3)能力差别4)5)6)能级对应的时间162.3系统动力原理动力种类:1)群体动力：士气凝聚力规范压力规模（收益社会惰化冒险扩张）2)个体动力：(1)(2)精神动力(直觉、辗转、辐射)(3)173)行为动力结构：组织压力组织纪律领导权力奖惩政策群体行为相互竞争工作兴趣目标意义报酬水准领导威信群体氛围内动力（动机价值观责任感）工作环境工作行为组织引力工作任务18应用要求：1)2)正负方向3)4)5)6)7)压力与动力(倒U型假说)50﹪定律8)数量192.4利益相容原理冲突种类：1)群体冲突：物质安全发展情感正式组织与群体2)个体冲突：双趋双避趋避双重趋避。3)任务型冲突（目标）；过程型冲突（工作中）；关系型冲突（人际）；权力型冲突。冲突根源：个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责不清；组织变动；领导风气。冲突影响：1)内部影响2)领导方式3)约束作用4)破坏作用5)提高决策水平(决策冲突)20冲突解决：1)目标的一致性2)灵活性3)策略托马斯——解决冲突二维模式：武断不武断不合作合作组织解决方式：权力约束；适当隔离；联络沟通。强制统合妥协回避克制212.5竞争的特点：天然性经济性推动性种类：1)攻击性；2)公开性；3)激励性；4)冒险性。竞争与合作的关系:1)工作的独立性；2)工作的责任；3)工作的复杂性；4)群体氛围；5)防止过度竞争。负强化的应用(批评方式)1)触动性；2)渐近式；3)商讨式；4)提醒式(暗示)；5)即时式。时间时间成绩成绩学生成绩竞争实验222.6个性的组成1)气质及分类(强度，速度，稳定性，指向性）希波德拉克（希腊）：多血质粘液质胆汁质抑郁质古中医：太阴少阴阴阳平合少阳太阳奥尔波特显著特征理论-刺激反应偏爱2)性格及分类（职业,向性,血型,体型,体液,地域）3)能力及潜能（智力，潜能，成就）23〈美〉凯兹能力分析4)个性与岗位的适应性71929710088反应698710010072判断55839210095记忆46769395100知觉70--8950--6930--4918--2910--17年龄能力基本能力要求上层管理者观念中层管理者人文能力下层管理者技术能力能力能力发展水平差异242.7无形结构原理无形结构的产生(霍桑实验)1)2)信息交换；3)群体地位；4)态度模式；5)团体压力大。无形结构的成因种类：1)利益型；2)信仰型；3)目的型；4)需求互补型；5)压力组合型；6)亲朋型；7)娱乐型无形结构的成员构成：1)社会派别群-兴趣与价值观相同。2)功能层群-知识与技术较高。3)决策层群-资格、权力、背景。25无形结构的作用：对员工：1)归属感；2)良好氛围；3)兴趣、心理需要、发泄；4)后进转化；5)工作帮助；6)信息沟通；7)变革酝酿地。对组织：1)决策的警觉性；2)正式组织的约束；3)易于形成自我控制；4)增加管理力量。无形结构的弊病：1)抗拒组织；2)局部利益；3)谣言滋生地；4)集体限制产量；5)隐性操纵群众。262.8互补增值原理1）知识互补。2）气质互补。3）能力互补。4）性别互补。5）年龄互补。6）技能互补。7）功效互补。272.9弹性冗余原理1）劳动强度适度。2）脑力劳动适度。3）劳动时间、定额适度。4）系统目标要适度。5）积极与消极弹性。多一手与留一手。人力资源管理4P要点：岗位分析（Positionanalysis）绩效考评（Performanceappraisal）薪酬体系（Paymentsystem）激励机制（Passionmachanim）28第三单元人力资源规划3.11)职务规划2)补充规划3)培训规划4)配置规划5)生涯规划。作用：加强适应性优化结构职位激励3.21)职位概念（职系，职等，职级）特点：事为中心不随人变数量有限专业性层次性标准设置原则：最低数量系统原则能级原则2)(1)工作实体(2)工作内容(3)工作条件(4)工作责任(5)293)职务分析的意义(1)招聘的前期工作，基本需求。(2)培训工作的基本依据。(3)建立晋升渠道和职业发展路径。(4)报酬的依据。(5)考核的依据。(6)提高效率。(7)退休制度。304）分析的程序及要求(1)准备阶段确定对象样本工作小组(2)调查阶段工作过程工作环境工作内容等方面信息收集(3)分析阶段(4)完成阶段编制职务说明书(1)(2)相互关系(3)工作说明与工作规范31分析目标分析的重点分析需用信息分析成果组织优化工作职责权限的界定，工作流程的分解，职务边界明晰。工作目的，职责，工作权限，职责分配的合理性。组织结构的调整，职责履行程序。招聘甄选教育程度，经验知识技能的界定，要求的等级。工作目的，职责，职责的重要性，任职资格。招聘要求，甄选标准。培训开发工作典型样本，工作难点识别，工作常见错误分析。职责学习难度，工作难点，关键工作行为。培训需求，培训重点。绩效考核责任细分，执行难度指标权重。工作目的，重要程度，绩效标准。绩效评价指标，绩效评价标准。薪酬管理职位贡献，经验知识技能水平，工作复杂性及难度。工作难度，执行难度，职务的组织位置。薪酬等级，职务序列。323.3职务说明书1)职务识别职能分工专业分工技术分工2)(1)职务概要(2)(3)3)(1)职务资格(2)(3)工作举例(4)(5)报酬水准(6)升迁、培训方式333.4Who(谁做)What(做什么)Why(目的)Whom(为谁做)When(时间)Where(工作地点)How(工作方法)Howmuch(报酬)3.5职位分类归级1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互关系的图。2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。34职务分级分类方法1自主时间段法（TSD）（美）吉普斯定额的严格程度时间弹性过程的控制程度衡量执行与知识价值为基础的工作区别2决策带法（DBM）（美）彼得森决策带决策类型定义F政策性组织整体决策，受法律与经济条件约束。E计划性受整体目标约束。D解释性受计划约束，解释计划，资源分配。C程序性执行特定的程序。B操作性程序中一项工作。A细节性某项工作的具体工作。353因素比较法（苏）米尔科维奇一般较通用的5个比较因素：体力要