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●蓝海战略创始人——W·钱·金教授演讲精华蓝海战略的力量现在已经2006年了，2010年的形势会怎么样呢？当比尔·盖茨开拓新的市场空间，他的名字将被铭记；那么2010年谁的名字会被铭记呢？谁会开拓新的市场空间呢？谁会为自己也为中国的市场创造巨大的财富呢？10年前，我认识一个中国的年轻人，他有这样一个梦想，想成为一个亿万富翁，今天他的确成为了一个亿万富翁，他是怎么做到的呢？大家想想电梯，在你乘电梯的时候是需要时间的，不是一下就能到某一个楼层，是比较缓慢的。他就想如果把可视的屏幕放进电梯里，同时召集所有的广告商提供广告的话，也许就能开拓一个新的市场空间。用这样的方法，他把中国这方面97％的市场都占领了，现在他的公司价值92亿美元。10年前，他是一文不名的，但是一旦他达到了蓝海，他就成了亿万富翁。另外一个年轻的中国人，他在美国赚到了600亿美元的巨大财富。但是10年前我在纽约碰到他时，他非常苦恼“我在做刚刚兴起的互联网业，这个行业已经有了红海式的竞争，我是否应该离开这个产业去寻找一个新的方向？”那个时候，我正在哈佛大学的肯尼迪政府学院任教。我就告诉他，虽然你现在觉得你的处境很糟，但是实际上大多数蓝海的开创者们都是在红海中开拓出自己新的市场空间，然后，我给了他一些建议。10年后，他成为google主要的创建者之一。为什么我们要讲述这样的故事呢？我想告诉您，没有什么是不可能的，问题的关键在于你到底梦想什么以及如何设想。实际上，我在研究蓝海战略的过程中，发现在各个部门都有蓝海的开创者，包括很多天性并不富有的人，他们都可能利用蓝海战略开创巨大的财富。当然，如果你按照西方世界的游戏规则起舞，作为本身相对于西方较为贫穷的企业，你就没有希望获得成功。我们需要的是改变游戏，改变游戏规则。蓝海战略是一种思维方式，它不仅适用于企业，也适用于个人和政府。它既可以在现有的红海中开拓新的市场空间，也可以在全新的市场空间中开拓蓝海。在亚洲的教育体系中，我们一般都习惯于被老师教导，我们就只是听。但是当你去西方的商学院读MBA的时候，如果你不参与课堂的讨论，那他们就会欺负你、笑话你。事实上，西方的商学院中，有20％的人因通不过第一年的学习而被迫回家，其中90％都是东方人。所以，我们应该改变这种思维习惯，否则就只能留下遗憾。这就是蓝海战略的力量。蓝海战略不仅仅要你有不同的思维方式，你的表达方式也要有所不同。你有非常聪明、非常明智的蓝海的创意，但是你不能很好的与人沟通，人们不能很好的感知你的蓝海力量，他们就不能和你很好的合作去执行蓝海战略，因此执行就成了问题，无法成就。1997年之前，三星基本上是成本领先的形象。但是之后，三星的CEO创建了价值创新项目中心，来进行品牌的提升。当时，他们向我征询意见，我就问三星最红的海是哪部分呢？他们说是移动电话。这的确是一个竞争很激烈的红海，各个企业都在生产移动电话，比如像摩托罗拉、诺基亚、三星等等。他们竞争注重的元素也就是各种功能选择，比如SMS等功能不断的添加，每个人都想寻求差异化，都想脱颖而出。此时，蓝海战略要问两个问题：一是为什么当时移动电话在世界市场上的占有率只有30％？（你们要知道，蓝海战略不是问那些使用移动电话的人，而是问不使用的那些70％的顾客，为什么你不用移动电话？）50％的年纪较大的人拒绝使用移动电话有两个原因：一个原因是功能太复杂了，很多年老的人很难掌握使用，因此望而生畏；另一个原因，当手机在口袋里忽然响起，那声音会吓人一跳。这样，三星的蓝海思路首先就是简化移动电话繁复的功能。第二，同样手机的铃声为什么不能用音乐呢？于是，三星就首先把音乐放入了手机铃声中，市场对它的需求就急剧增长了。一旦在移动电话业中取得成功，顾客就会形成这样一种认识：三星创造的任何产品都是好的。我为什么要给你们讲这样一个故事呢？因为很多中国企业都认为，中国现在还是一个发展中国家，企业的财力不是很雄厚，没有足够钱开发蓝海，只好在红海中苟且偷生。我想说这实际上是完全不对的。我所告诉你这些成功的例子，都是不需要非常精尖的科技就能达成的。不是关于新兴的技术，也不是关于大笔的投资，而是关于一种新的思维方式。你们喝不喝星巴克的咖啡呢？星巴克有什么与众不同的地方？它是不是有高科技？为什么美国人发明推出了星巴克呢？中国人是不是也能够开创星巴克呢？为什么不呢？有很多这样的例子，你原本可以开创一片蓝海的。我给你们讲这些，就像一个农夫播种一样。虽然土壤的温度时高时低，并不是农夫能决定或者控制的。但是我可以像农夫一样希望今天的种子是播撒在温暖的土壤中，在春天就可以发芽。并像农夫一样希望播撒的种子茁壮成长，希望你们有非常好的前景。汽车工业蓝海战略纵览1893年，杜伊尔兄弟制造出美国第一台单缸发动机的汽车。当时，马匹和双轮马车是主要的交通工具。不久以后，美国诞生了数百家汽车制造厂，为客户定做汽车。汽车在当时算得上是时髦的奢侈品。甚至有一辆车在后座安装了电烫设备，以便乘客在途中可以梳妆打扮。这种性能不稳定的车每辆售价1500美元，相当于普通家庭年收入的两倍，所以并不普及。各种反对使用汽车的抗议甚嚣尘上，破坏道路，把停着的车用铁丝网围起来，组织抗议活动抵制那些开车的商人和政客。连后来成为总统的伍德罗·威尔逊也加入其中，声称：“没什么东西比汽车更能传播社会主义思潮……汽车完全是对财富的炫耀。”《文摘》杂志则说：“普通的‘不用马的车’现在对富人来说也算奢侈，尽管以后价格可能会降低，但绝对不会像自行车一样普及。”简言之，这个行业规模狭小，毫无吸引力。然而，亨利·福特相信，事情并不该如此。1908年，当全美国500多家汽车厂都在为客户定做汽车的时候，亨利·福特推出了他的T型车。他说这种车“是为多数人制造，使用最好的材料”。尽管只有一种颜色（黑色），一种型号，但T型车性能可靠、经久耐用、易于修理，价格对大多数家庭来说也都负担得起。T型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价钱的一半。到1924年，T型车的售价已降至290美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400美元一辆。1909年，T型车的宣传册中这么说：“福特车，拥有高价车质量的低价车。”福特的经营模式更加巩固了他的成功。通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模式使得制造一辆T型车的时间从21天缩短到4天，花费的小时数减少了60%。由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。T型车销量爆棚，福特的市场占有率也从1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型车。福特T型车拓展了美国汽车行业的空间，创造出一片广阔的蓝海领域，使得T型车取代马车成为美国的主要交通工作。如果说福特车为汽车带来了“不用马的车”的功能性概念，那么通用则让汽车变得更加有趣、刺激、舒适和时尚。用当时通用汽车主席阿尔弗雷德·斯隆的话来说，通用制造“适合不同钱包和不同用途的汽车”。通用汽车每年都会推出一系列新车型、新颜色、新款式，并进行“年度车型”的评选，从而刺激了消费者对时尚和舒适的需求。由于人们经常换车，二手车市场也开始初具规模。1926-1950年间，美国汽车市场的年度销售量从200万辆增加到700万辆，通用汽车的市场占有率从20%提高到50%，而福特车的市场占有率则从50%下滑到20%。然而，通用的蓝海战略所带来的快速增长不可能一直持续下去。福特和克莱斯勒也尾随进入了通用开创的蓝海领域，成为美国汽车工业的三巨头。它们在战略上亦步亦趋，在卖点上也不相伯仲，每年都会推出各种新款来迎合消费者不同的需求和不同的生活方式。三巨头所占据的市场份额占到美国汽车市场的90%以上，美国汽车业进入了“自我满足”期。二十世纪70年代，日本人开辟了新的蓝海领域，以他们的节能小型车挑战美国市场。与美国车“越大越好”、追求豪华的固有理念不同，日本车秉承高质量、小车型的宗旨，推出了特别省油这一新卖点。当时恰逢能源危机，本田、丰田和尼桑（当时叫途胜）推出的精干的日本车让美国消费者趋之若鹜。几乎一夜之间，日本车成了消费者心目中的英雄。紧凑、省油型的车开辟了新的蓝海领域，再次推动需求激增。当美国汽车的三巨头在市场上相互较劲时，没有人愿意去开发一种紧凑、省油的新车型，即便他们已经看到了市场的这种需求。于是，三巨头不仅没能开辟蓝海，反而被拖入了新一轮的竞争，只不过这次的游戏规则是由日本人制定的。三巨头的销售量严重跳水，80年代三家销售量共计减少40亿美元。克莱斯勒是三巨头中的小弟弟，当时受创最巨，要不是政府出手打救，几乎难逃破产的厄运。日本人在捕捉和开辟蓝海领域机会上表现出的高效率让美国汽车厂家几乎一蹶不振，全世界的行业专家都对美国厂家的竞争力和长远的生存能力打上了一个大大的问号。1984年前后，陷入重围、濒临破产的克莱斯勒推出了迷你箱型车，在汽车业开辟了新的蓝海领域。迷你车突破了传统箱型车和小货车的界限，内部空间介于两者之间，对于小家庭来说正合用，可以放进很多东西，包括自行车和宠物狗，而且更加易于驾驶。迷你车使用克莱斯勒K系列车的底盘，内部空间更大，家用的各种杂物都可以放入其中。不过，克莱斯勒并非第一家致力于箱型车概念的，福特和通用早在数年前就开始设计这种车，可是因为担心会侵占自己小货车的市场份额，并没有把这种车推向市场。这无疑将黄金机会给了克莱斯勒。三年里，“迷你”为克莱斯勒带来了15亿美元的收入。“迷你”的成功在90年代点燃了SUV（运动型功能车）的灵感，也使得蓝海领域进一步扩展。SUV使用的是货车的底盘，继续从轿车向功能型汽车进化。SUV最开始的设计是考虑可以越野，还可以在去海边玩时拖上一艘帆船。但它所具有的轿车般的操控性能、更高的乘载能力、舒适的内部空间、四轮驱动，拖曳功能以及安全性特点，使它在年轻家庭广受欢迎。到1998年，包括箱型车、SUV在内的各类轻型车的总销量达到750万辆，几乎与820万辆轿车的销量相当。正如历史所揭示的，当通用和克莱斯勒创造出自己的蓝海领域时，他们就成为市场上的强者。多数时候，蓝海领域并不是因为技术创新。即使是福特具有开创性的流水线生产，也早已在肉类包装行业得到运用。汽车业的迷人之处就在于它在蓝海战略的变化影响下，时起时伏。汽车业的厂商也是同样，他们的赢利和增长也在很大程度上与蓝海领域的创造相关联。蓝海战略推动计算机行业发展计算机行业的前身可以追溯到1890年，荷尔曼·霍洛律支发明的打孔机。这种机器可以加快数据记录和分析的时间，用于美国人口普查时，比原来的普查方法节约了五年时间。不久，霍洛律支离开人口普查办公室，创立了打孔机公司（TMC），销售对象是各国政府机构。当时，打孔机在商业领域没什么市场，用铅笔和账本算帐还更方便、更精确、也更便宜。尽管打孔机运算速度快，但昂贵、使用麻烦，还要不断保养。所以当专利到期、美国政府因价格太贵弃之不用后，TMC公司与另外两家公司合并，在1911年成立了CTR公司。到了1914年，打孔机的生意还是不好。为了寻求转机，CTR公司找来了一位前国家现金登记公司的执行官托马斯·华生。华生将打孔机的优点和使用纸笔的方便、廉价结合在了一起。他首先对打孔机进行了简化和模块化，并向客户提供保养、培训等服务。客户既享受到了打孔机的效率，又不用自己聘请技师和培训员工。接着华生宣布，打孔机可以只租不买。这一创新之举为打孔机的生意建立了一种新的定价模式。一方面，客户无需投入巨额成本，而且可以在需要时进行设备升级；另一方面，CTR公司也获得了稳定的现金流回报。六年中，CTR公司的利润涨了三倍。到20年代中期，该公司占领了美国打孔机市场85%的份额。1924年，为体现CTR公司的业务已经做到了全世界，华生把公司的名字改为国际商用机器公司（IBM）。蓝海领域从此开启。1952年，雷明顿·蓝德为人口普查局制造了世界上第一台商用电子计算机UNIVAC。当年，UNIVAC仅售出三台，电子计算机的蓝海尚未在望。这次是IBM公司的托马斯·华生二世发现，在这看似狭小的市场上