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全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。美国哈佛大学MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。在70年代、80年代的时候人们认为领导力只是一种单向的、人性之间的活动，我认为领导力是一种影响别人的阐释。有人问：保罗·赫塞博士，如果我们指导别人的行为的时候、如果你要控制别人的行为的时候，这是不是一种操纵呢？这是一个很好的问题，这是否是一种很好的操纵？我会这样反馈如果你想尝试了解这个人的时候，我会获得某种东西，那个人会有某种损失，这是一种操纵。如果我想影响这个人的行为，领导机构能够获胜，整个组织能获胜，我们谈到的就是领导力，领导力是能够为领导人、以及组织本身带来很大的机会，这就是很大的区别，这就是我们今天要集中精力讨论的主题。在40年代中期的时候，当时大家描述领导力的时候认为它是一个持续性的过程。他们提到了行为的模式，他们提到了一种垄断的活动。在另外的一端，我们可以把它叫做是民主性的行为。大家发现，我们在描述某一种特定的领导风格的时候，它应该是这两个极端中间的某个位置。我在这儿再给大家就领导风格进行界定。因为我们今天上午要不断的提到领导风格。领导风格，我使用的是一般性的领导风格这个词儿，大家要记住有的时候我们提到的家族性或者说销售、教学，任何影响别人的尝试都是我们要考虑的。领导风格，我们进行界定的时候指的是一些行为的模式，是我们从这个领导人身上期待所出现的，这是基于他过去的表现我们得到这样一个期待。简单来说，领导人的行为模式这些词儿是非常重要的，这些并不是领导人本身看到的自己的表现，而是别人眼中看到的领导人的行为模式。正如其他人所看到的领导人身上的行为模式。其他人我并不是指任何人，而是说这个领导人所试图影响的任何人或者是集体。大家要记住一点，我们可以衡量领导人自己所考虑的自己的形象。另外我们要看到对领导的有效性和适应性。一方面是领导人对自己的看法。但是对其他人的重要影响就是说在被领导者的眼里领导人的行为模式是什么样的，这是昀重要的。领导者的风格并不是你自己的看法，而是别人对你的看法。另外我们还要看一下领导对自我的认识。领导对于自我的认识只会影响到你自己，影响到领导人本身，领导风格就是对于别人，被领导者对你的看法，这会影响到被领导者的行为。我们看到自我认识和领导者之间有一些区别，领导风格是非常重要的，因为这是被领导者对你的看法。而你对自己的认识和领导人是有区别的。我给大家举一个例子，我有一个博士后学生，他在40年前申请读博士学位，他在纽约一个主要的石油公司工作，他发了一些问卷给石油公司所有CEO和总裁，在这个公司只有一个汇报路线。从昀低层的第一级监督人员到昀高层的CEO只有一个汇报路线，逐层向上汇报。在他的问卷当中他问了一个重要问题，他问汇报链条中的每一个人，你是否使用参与性的管理方法。每个人的回答方法都是“是的，我当然使用这种参与性的管理方法”，每个层次的人都这么说，然后他就会和每个人进行面谈。14个人直接的向上面一个人汇报，他改变了问问题的方式，你的老板是否使用参与性的管理方法呢？每个人的回答都是“不”。所以我们对自己的看法，我们的意图，以及别人对我们的看法之间有很大的区别。我花了一些时间做出定义，但这是非常重要的。我们影响其他人的行为，影响其他的绩效的唯一方法就是影响他的行为。我在年轻的时候第一次听到这个概念我很惊讶，那时候我在芝加哥大学读书，也许你不知道“康·瑞杰”，他是领导学的巨人。在20年代、30年代初的时候，一些年轻夫妇他们的关系出现了一些问题，虽然他们没有孩子。我们希望能够确定他们关系中出现了什么问题，这样使心理学家更好的帮助他们。我们分别同夫妇进行面谈，我们每个人都会问他们一些问题，然后把他们叫到一起。对我来说我是带着很多知识，我同夫妇进行面谈的时候，80%的时间不管是丈夫还是妻子都会向我抱怨。他们都会说我非常关心他，我非常爱他，我们知道内心的关注和内心爱，如果没有变成行为的话，就没有任何意义。丈夫和妻子都会说爱别人，关心别人，如果不转变成行为就没有任何意义。如果只是想法的话，只会影响到我们自己，这些感情会影响到我们的行为。所以这些感情是非常重要的。我可以说，他的态度和价值观念是非常重要的。我们可以根据他的行为然后对他进行判断，昀重要的是他的行为，我们影响其他人的唯一方式就是通过他们的行为。所以我想再次强调价值、感想、态度和情感都是非常重要的。价值观念、态度这些都非常重要。因为它会影响我们的行为，但是只有通过行为我们才能够影响绩效。我们可以把领导风格放在这两个极端，我们可以看到有民主的、有独裁的，在50年代、60年代、70年代、80年代的时候，史密斯模型非常流行。他们认为如果你在光谱当中移动，我们可以看到有不同的行为，包括任务行为、关系行为，他们认为如果一个人非常独裁，他就会使用很多任务行为，关系行为就使用的比较多。任务行为和关系行为的不同组合能够组成不同的领导风格。一个这样的研究说，实际上是在40年代末的时候，在俄亥俄州州立大学进行的研究，他们调研了一些心理学家，他们建立了领导力研究小组，在以后20年当中不断地进行调研。我们可以看到，在俄亥俄州州立大学的调查是40年代末开始到60年代末进行的，他们要看一下是否领导力确实像他界定的那样。所以史密斯模型在表面上是非常有效的，但是它并没有真正的有效性，因为现实生活中并没有对这个模型进行有效的调查，他们对俄亥俄州的大学、政府、机构都进行了调查，他们发现领导力风格、领导行为是由任务行为和关系行为组成的，但是他们并不是相关变量。在这里史密斯模型说是相关变量，如果你知道其中一个的话，就可以预测另外一个变量。这个人告诉我们如果是任务行为高的话，关系行为就低。如果关系行为高的话，任务行为就低，所以这里有相关性。但是俄亥俄州的调查发现，实际上他们是相互独立的变量，不管是高的还是低的，关系行为和任务行为是没有相关性的。现在我们看一下领导力，领导力是一个二维模型，在这个纬度上是关系行为。(见图)在横轴上，我们可以看到我画的是任务行为，从低到高。纵轴这边是关系行为，也是从低到高。如果我们想把领导力进行更准确的界定的话，如果一个人可以是关系行为高，任务行为低或者是任务行为高，我们可以看到这里有四种不同的组合，有四种不同的行为模式。我们下面的一个问题就是，如果要准确的描述领导者的行为的话，我们可以有自我的认知和别人的想法，他们叫做LDBQ，也就是说领导行为的问卷，他们会问许多人他们对领导人的看法，包括所有被领导者。另外还有领导者对于自我想法的调查问卷，他们可以获得各种各样的信息，这样可以了解一下领导者对自我的看法和被领导者对风格的认定有什么区别。有一些领导模式是否比另外一些领导模式更加有效呢？他们进行了一些有效研究，并把这些结果进行比较。他们把这些象限分为四个同等的象限，然后他们把不同的行为模式用各种各样的词汇进行描述。他们把这些公司的绩效和领导者的风格进行了比较。如果在上面的话就表明它的关系行为较高，如果在右边任务行为就比较高。这里是低关系行为和高任务行为，这就是第一个领导力。第二个领导力风格就是高的关系行为和高的任务行为。第三种领导风格就是高的任务行为，低的关系行为。第四种领导风格就是关系行为比较高，任务行为比较低。在现实生活中有四种领导风格，我们可以看到实际上在现实生活中领导风格是各种各样的，但是我们的模型把它简化成四种领导风格，而不是像现实生活有各种各样的领导风格。然后他们对自己的研究进行了总结，他们看了所有的数据，看一下哪种风格是昀有效的，他们在进行研究的时候，认为会找到昀有效的领导风格。他们认为第二种领导风格是昀好的，任务行为高、关系行为也高。他们还有另外一种假设。第四种领导风格是昀没有效率的，也就是低的任务行为、低的关系行为。当然假设并不是对问题的陈述，而是研究的问题，所以他们收集数据要么支持自己的假设，要么不利于自己的假设。在现实生活中我们往往不使用这样的假设，不会预测是什么或者不是什么。实际上这里面有一个人的因素，如果预测某件事情的话，往往就会看到支持我的假设的那些数据，而不会看到那些不支持我的假设数据。所以在现在的环境当中，我们往往不做假设。否则的话我们就会受到我们假设的影响。我们刚才介绍了行为科学方面的假设。但是我们在硬科学和软科学当中我们不做任何假设了。现在我们再介绍一下这两个纬度什么是关系行为，什么是任务行为。我想其他的作者可能会对这些行为作出不同的定义，我们在这里用几小时的时间，希望能够对于同一个词有同样的理解，现在介绍一下什么叫任务行为，什么叫关系行为。首先我先介绍一下任务行为，任务行为就是领导确定被领导者的作用以及它的方向的程度，并不是领导做或不做，关键是在多大程度上领导能够提供简单的指示告诉员工做什么，在哪个地方做。什么时候做，如果一个领导者领导多个被领导者就要说什么时候由谁来做，这些非常的简单，如果讲到任务行为，我们讲的就是领导者在多大程度上能够提供指示和指导。做什么、在哪儿做、如何做、什么时候做、谁来做。现在我们介绍一下什么叫做关系行为。关系行为就是领导者在多大程度上能够进行双向或者是如果它的被领导者是多个的话就是多向的沟通。也就是说，领导者必须要进行倾听。我们可以看到，关系行为和任务行为是有区别的，关系行为是双向的或者是多向的沟通，大家看一下在任务行为当中沟通的方式是什么呢？是单向的沟通，从谁到谁呢？当然并不总是从老板到员工，而是从潜在的领导者到潜在的被领导者，我们必须要注意这并不是一个老板或员工的模型，而是一个影响的模型，如果你想影响你的同事或你的老板，实际上我们可以影响我们的孩子，至少在我的家庭当中有很多都是孩子影响我，而不是我影响孩子。所以并不是一个老板和员工的模型，而是一个影响的模型。从上到下的影响和从下到上的影响可能会有一些区别，但是我们可以看到，你的被领导者有的时候确实能够影响你。另外如果你想影响上级的话你就没有位置方面的权利，我们只有人际之间的权利。在这儿是有一些区别的，但是影响并不一定就是老板对下属。有关关系行为的其他方面我们在这儿有一些促进的各种行为，其中一个技术性的描述术语，我虽然不喜欢术语，但我想在这儿跟大家分享一下。“领导人对于被领导者所提供的社交方面的支持”，它指的就是这类的内容。以便提供一些支持性的行