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魄力魅力执行领导要素眼力领导力与执行执行力差的六大原因提升执行力的三把钥匙执行过程的五个要素做事的四种团队结构职能团队研发制造销售赵李王研发制造销售赵李王小孙销售部季总核心建立对事负责的机制以“流程责任为基础，而不是仅仅强调岗位责任。轻量级团队重量级团队市场/产品概念市场/产品概念研发制造销售赵李王老孙刘总独立团队(老虎团队)市场/产品概念刘总职能结构轻量级团队重量级团队独立团队市场/产品概念市场/产品概念市场/产品概念执行的重要性•愿景转化为决策，决策确定就坚决执行心中有一幅愿景，却无能力去执行，终究只是幻想罢了。•StephenM.Case•--前美国在线时代华纳董事长执行力差的六大原因高管不干脏活不知道干什么？不知道怎么干？干起来不痛快？不知道干好了有什么好处？提升执行力的三把钥匙PhasesIndexofAttentionandInfluenceHighLowACTUALMANAGEMENTACTIVITYPROFILEKnowledgeAcquisitionConceptInvestigationBasicDesignPrototypeBuildingPilotProductionManufacturingSource:Hayes,R.H.,Wheelwright,S.C.,andClark,K.B.(1988).DynamicManufacturing.NewYork:TheFreePress,p.279.SeealsoGluckandFoster.(1975,September-October).ManagingTechnologicalChange:ABoxofCigarsforBrad.HarvardBusinessReview,p.141.管理层影响结果的能力高管介入执行过程结果导向的思维领导者需要综合运用各种资源和技巧以实现结果.我们寻找的是领导者-他能够激发活动,调动情绪和有效控制,而不是使人沮丧,使人颓废和硬性控制.----杰克.韦尔奇激励下属•有家公司叫C公司，他们作出了五年规划，2008年是第一年，是基础之年、关键之年。2008年的重头工作就是同H集团的一个专业合作项目。可是他们和H集团谈判了两三个月，也没有什么实质性的进展，但这个项目非常重要，一定要谈成。于是有一天，C公司和H集团约定，第二天上午九点钟，在K宾馆二号会议室，进行最后谈判，力争拍板成交。经过高层领导的商量，大家准备把这个谈判工作交给发展部的有实力的小徐去做。IPD框架集成组合管理团队（IPMT）市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势产品组合市场管理管理市场并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定市场细分策略及计划调整&优化业务计划目的•IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化成功的产品和产品包的开发过程及交付质量。所有利益相关者早期参与的标准化方法规范化的带里程碑的流程项目管理考评关键要素•跨部门团队管理—IPMT执行—PDT•结构化流程6个阶段4个决策评审点•一流的子项目项目管理系统工程以用户为中心的设计管道管理杠杆比较技术管理•IPD工具共用工具、业务、技术满意的顾客概念生命周期发布验证开发计划IPD产品开发团队（PDT）强化流程知识案例：约翰的故事•随着杰里•罗宾逊（JerryRobinson）在研发部工作量的增加，他觉得有必要在指定一名工程主管。他选择了最好的工程师之一约翰•佩里（JohnPerry）。约翰•佩里有些不愿意接受这份工作，因为他不确定自己是否想得到这个管理职位。•但是一接受这份工作，约翰就觉得一定要成功，因为作为工程师他是成功的。他记得读过一本有关管理的书里说，新上任的工程经理一个重大错误就是继续亲自进行工程项目的工作，而没有授权交给别人去做。约翰向自己保证这种情况一定不要发生在自己身上。•约翰很快就发现事情并不像书上说的那么简单。让小组的工程师负责有些困难，他发现自己不断的检查和重做他们的有些工作。但是如果他把工作交给别人，就会出现瓶颈，无法完成工作。工程到期完不成，士气也在衰落。•约翰认为自己小组的成员都是优秀的，他不知道自己什么地方做的不对。他想也许自己该跟杰里谈谈。•需要讨论的问题•1.约翰什么地方做的不对？•2.到这个地步，他要改善这种情况怎么办？做教练式领导•一项国际调查表明：员工的工作能力，70%是在直接上司的训练中得到的组织中培育人才的三大支柱自我发展：部属对自己的能力开发集合式训练：离开工作现场的训练在职训练：主管对部属现场教导三者不可偏废组织的培育人才架构主管人员在组织培育部属中的角色能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场是培育部属的基础1.以身作则推动现场培育。2.鼓励部属参加集合式培训。3.激发部属发展自我能力。主管培育指导部属的责任不能动的；指挥，批准，把关，追踪，委托寻找到“适合的人”来做“适合的事”---项目经理，团队成员知人善任项目经理客户支持原型构造市场财务计划采购生产测试开发团队建设:跨职能团队团队的异质性合作精神执行过程的5个要素要素1.目标明确S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)目标确定的原则过去类似业绩竞争者标杆客户的需求责任到人：归属权明确WBS：工作细分结构是工作任务、资源、进度、预算、里程碑以及责任集成在一起的关键手段。每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几点的估计：—要完成的任务—每个任务所需要的资源—每个任务的进度—每个任务的预算—人力—物力—完成的里程碑交换机项目测试设计概要设计工作任务包级分解工作和产品逐层往上汇报指明报告的级别要素2.分步实施WISDOM软件开发需求分析总体设计A模块设计B模块设计S模块设计集成测试A概要设计A详细设计A编码A单元测试B概要设计B详细设计B编码B单元测试S概要设计S详细设计S编码S单元测试方案拟定集成测试测试报告07/0107/1010天07/107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天09/1110/2040天风险预留时间10/2111/1020天08/0108/0708/0108/0808/0808/1508/1608/2208/2308/2708/0908/1808/1908/2708/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/3109/0109/1009/1109/2609/2710/1510/1510/20预研设计开发试产量产生命周期管理概念形成总体方案硬件总体设计电源、单板、母板设计硬件测试系统样机稳定优化产品规格软件概要设计软件详细设计编码调试联调验收稳定优化总体设计测试方案单元测试集成测试PDT小组关键器件申购器件认证物料品质试验开发计划机械设计、结构包装设计外协加工试装与调整BOM结构设计产品配置算法设计BOM优化BOM维护产品命名技术指导书市场宣传培训市场推广资料编写试验局入网测试工艺方案工艺设计工艺试验/小批量试产装备方案装备设计/测试装备试用中试系统测试方案功能/性能测试可靠性试验小批量试生产计划生产计划批量生产稳定生产停产技术支援准备/工程设计售后服务商业计划市场准备营销要素3.有效协同要素4.激励到位激励(energizing)到位(力度,描述,兑现)限定资源(Resourceframed)权利(entitlement)到位……产品经理硬件经理市场技术经理技术支援经理制造经理测试经理软件经理硬件项目组软件测试组结构组硬件测试组装备组试制组工艺组生产接口人工程设计组工程安装组维护组编辑出版组用户培训组软件项目组软件项目组器件组硬件项目组产品研发合同书一级计划产品版本计划特性计划（一级二层）PDTPDT任务书二级计划PDT计划项目组任务书三级计划项目组计划1月2月3月4月5月…月度工作计划合同书/任务书管理合同的要素合同书/任务书：合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标：进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等人均毛利额：主要指人均销售毛利额器件复用提高、独家供应商减少方面的目标对合同的发包者，其承诺的主要目标如下：资源及时提供，特别是人力资源的及时提供保证及时组织评审保证及时提供相关文档资料保证及时处理跨部门问题等阶段I阶段II阶段III推出CompetitivePosition:•Advantage•Parity•Disadvantage创意形成立项开发小规模生产规模生产上市要素5.适时跟进跟进=检查+纠偏•小吉是研发工程师，他犯了个严重的错误。在为西部通信公司提供设备的设计规格确定中，他出现了一个基本的计算错误。设备依照这些规格被制造出来了，由当地的一个承包商进行了安装。承包商对设备的大小提出了怀疑，此后，公司销售人员也提出了同样的质询。•按照研发活动政策，应该在这些设备交给销售部门之前由其它人进行检查和验收，然后由销售部门再卖给顾客。负责检查的工程师像往常一样，飞快地检查了计算结果，签了“PASS”意见后，给了销售部门。每个人都有大量的工作要做，一切都迫于工期的压力。因此，他们不能在每一件事上，花费太多的时间。•销售部门也是在处理承包商的疑问时，才发现了这一问题。公司研发部的副总老李负责此事的调查。他在和小吉谈话时说，“你在给西部通信公司设备设计中犯了个非常致命的错误。将给公司增加很大的损失！”。然后，老李才向他说明了到底出现了什么问题。几天后，老李收到了公司人力资源部门送来的通知，说必须要马上递交对小吉的绩效评价。老李想这可是强调一下小吉表现多么差的好机会。•在星期三时，老李将小吉叫进了办公室。“坐下吧。现在该是交你的年度绩效评价的时候了。你也知道，今年你的工作表现真是越来越差了。看起来，你似乎每一次都会犯更大的错误”。“不，我想我做得越来越好了”，小吉抗议道。“好多了，那上上个星期西部通信公司的设备做得一团糟，你还敢这么说？”，老李反问道。•“那当然。只不过那一天很糟糕而已。”小吉反驳道，“还记得在东部电信公司设备制造时，你还收到了一封信，说我做的规格计算给他们省了一大笔钱。后来你还曾经说过我工作越来越好了呢。”“我可是说你的态度越来越好了，你跟别人一起工作越来越好了，不是指你的工作”。小吉说，“那我还有别的过错吗？，“你应该在工作中表现更多的创造性”，老李回答说。•“我比其它人工作都努力，在下班后花在工作上的时间比任何人都多。要求我加班时，我就留下来。我加班比任何人都多。你还记得上上个星期六我到这里来工作吧？”，“可你上上个星期六的错误是无法消除的”，老李说。“好吧，你看，两个月以前，我就告诉过你，我们没有时间准确地相互检查各自的工作，这种事情总有一天会发生的。我早就告诉过你”，小吉说。•“问题是你的工作必须要改进。我必须将你的绩效评价表填好，而且这上面不会说你好话的”，老李加了一句。“这不公平，也不合理，我的工作比其它工程师要好得多”，小吉说。“我现在评价的是你，不是其它工程师”，老李说。看门人决策标准文档会议核查点决策四件事跟进的三个要求跟进必须适时跟进量度必须简单跟进必须产生结果通过（Go）淘汰（Kill）搁置（Hold）重新做（Recycle）满意的顾客概念生命周期发布验证开发计划IPD适时调换代理人