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企业人力资源管理实务主要内容•引子•人力资源管理的风险问题•人力资源管理与企业竞争优势•人才的选拔、培养和人才梯队建设•塑造有效的企业文化一、引子：企业的两大经营活动用人，赚钱中国管理者面临的主要挑战《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查(以重要性作先后排序)：•1980年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企业架构和产品设计•1990年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产品设计和企业架构•2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企业架构和销售与营销•2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产品设计和企业财务在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代企业怎么做才能成为“百年老店”？紧急但不重要紧急且重要不紧急不重要重要但不紧急任务的紧急程度任务的重要程度员工培训人力资源管理领导人培养二、人力资源管理的风险•人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节•用人风险：用短舍其长，使“能人”沦为“常人”•管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任•绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性•薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性•裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪•培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵•劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议•培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素团队和人才市场和客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链—人力资源如何为企业创造价值获取竞争优势的两条人力资源线路拥有更好的人力资源(招募战略)同样的人力资源的更有效利用（人员配置、培养等）50个员工，1亿营业额。5年后不增加人员，5亿营业额？可能吗？经营业绩=企业战略×企业组织能力组织能力=领导力+员工素质能力您的企业中-----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？四、人才的选拔、培养和梯队建设引凤计划攀登计划接班人计划如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？（1）引凤计划人才跳、跳、跳…..书到用时方恨少，人到找时才知难如何甄选人才业绩+品格+个性客观业绩品格（诚实、正直、责任感)个性/企业文化融合（和蔼、态度、外表、自信）主观++招聘公式招聘的两大要点•选拔人才的标准：误区所在•选拔人才的技巧：行为面试法（2）攀登计划•“找人才不如留人才，留人才不如造人才”“材---才---财”•企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为“财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才，“财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转化，才是真正有价值的工作。“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”•形象的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。莫让老板累死员工闲死•莫让个人英雄主义影响企业的发展；•莫让小农意识成为企业管理的主角；•莫让莫让老板累死员工闲死！问题描述•在企业层面/感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废/培养措施不科学，还影响团队和谐/培养人的呼声局限在高层，下面没反应/培养人是人力资源部门的事情问题描述•在管理者层面/没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。/我很忙，没有时间/需要就从外面引进人才/与其教育,还不如自己做,正确还快./培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效的方法/害怕部属成长、出人头地培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”◆很少领导因出色地培养下属而被解聘◆下属的绩效直接影响领导者的绩效◆领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激（回顾自己）•【《韩非子》8经48《主道》】：“力不敌众，智不尽物。与其用一人，不如用一国，故智力敌而群物胜。揣中则私劳，不中则在过。下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”•君主一人力不能敌众，智不能知晓一切。与其用自己，不如用全国的力量，因此群体无论智力还是力量都远胜个人。独自一人承担工作精疲力尽，不做就要出问题。因此，下等君主用尽自己的能力，中等君主用人尽别人的力量，上等君主充分运用下属的智慧。•诸葛亮虽然很聪明，但管理无方，“事必躬亲”，把自己活活累死。（可怜的阿斗，以父事之）人才培养三大体系Off—JTSELFDEVELOPEMENTOJTOJT：单位主管对部属的培育活动Off—JT：离开工作场所的集合式教育SELFDEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动训练体系少了OJT会是什么样子华润集团:陈新华•领导要善于培养人!培养人的”三有”有心（培养人）有能力（培养的方法和能力）有职责（责任，权力）培养人的方法：给机会，有标准，常提醒，事不过三。/推动别人干事要有一定的工作方法和技巧，要懂得逐步放手./推动别人干事要常提醒、常指导、常反馈。最重要是要有推动别人干事的心。通常我们会犯这样的错误：不相信别人，不希望别人超过自己。我们一定要用发展的眼光来看问题，要把培养人看作愉快的事，用欣赏的目光看被培养的人。我们的管理者，越到高处越需要关注人，不要使自己成为大工程师、大技术员，否则事倍功半。华润:领导者要善于推动别人干事丰田“前辈”制度•选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。在岗辅导:培养人才的重要途径当今竞争激烈的商业社会,营造了一个”要用最少资源,做最多工作”的环境。管理层减轻工作压力最佳的方法就是培养公司最宝贵的资源“人才”,让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。与部下认真沟通OJT需求部属需要知道什么部属已经知道什么想要知道什么我计划教什么通过沟通来启发部属一、[你对目前工作有何看法？]业绩、他人的评价、满意程度等二、[你对自己的能力有何看法？]适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等三、[今后你想做什么？如何着手？]对未来的希望四、[你期望提高那些能力？]希望得到培育的项目培育部属OJT的障碍对策在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。每天绝对有1~2分钟空间，不可让机会溜走。掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。应培育人才，它能提升业绩。请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。要部属自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。您一定有更好的对策[做好OJT培育部属]。（3）企业接班人计划失败的人才培养体系•错误1把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。•错误2只培养几个人，而不是一批人才！•错误3对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。•错误4人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。•错误5人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。•错误6缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。•错误7培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。我国古代王朝的接班人计划几经改良从分封，到立嫡，到立贤，我国古代的接班人计划越来越合理•夏、商、周时代，实行的是分封制，下一代有几个儿子，就把自己的土地分成几块，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分散，实际上后来汉朝削藩用的就是这个办法。•从秦统一中国后，一直到明朝，首选的接办人办法是“立嫡（di）”。标准化的方法减少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办？比如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是8岁的汉昭帝，权力落到外戚手里，实际上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。•清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是“安定团结”。IBM•“长板凳计划”。•在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。IBM接班人计划”•一个标准‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合格的经理人’。•接班人计划”的重要标准IBM优秀管理素质包括4个方面：必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度）关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。两个序列•专业型人才和有管理潜质的人才•秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。企业集团接班人培养序列三种方式案例培训各个高级经理的一二十年的实战经验实践磨练“良师益友”计划/公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。“特别助理”计划“外派到客户”学习、岗位轮换评委审定接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。让人才在任务中成长•在甄选这些任务的时候，高管委员会主要考虑以下几个问题：该任务是否可以培养储备库成员掌握有效行使职权的能力？该任务是否能培养他们一种或多种关键能力？该任务是否有助于他们去除不适于高管职位的个性特征和习惯？该任务是否能提供他们在组织内不同领域的经验？该任务是否使他们有机会接触“专业教练”？该任务是否适合个人和家庭的需要？IBM培养三部曲IBM員工教育訓練與培育藍圖學習參與專案計劃參與專案計劃執行領導專案計劃小組領導跨部門專案計劃小組參與部門活動跨部門專案計劃小組全球性技能檢定指定良師益友協助發展良師益友協助發展指導良師益友學員技能發展指導關鍵技能發展開發並教授新人培訓課程開發參與大中華全球性課程新進員工公司概況介紹基礎課程方案銷售課程結訓課程專業技能培育市場行銷課程個人發展培育整合服務課程事業群課程IBM文化策略電子學習TechnologyBasedLearning自修SelfStudy領導力培育HPLBasicBlue教育訓練&訓練中學習良師益友&向人學習專案工作學習工作複雜度Jobcomplexity技能水準Skillslevel总结一下:企业人才梯队建设三步曲“画、划、化”人才梯队建设之----“画”•画出企业关键岗位（20/80原则）画出岗位的胜任能力标准（专业能力、通用能力标准建立）画出企业职业发展路径（滚动式与单线互补式组合型职业发展路径）画出适合的人才梯队（九宫图）人才梯队建设之“划”•规划：发现后备人才与梯队岗位要求的能力差距•发展计划：潜力人才能力发展计划•培训计划:满足能力发展的系统性的培训计划人才梯队建设之“化”•关注能力变化：定期进行能力发展评估•职业变化：人才成长的职业发展变化公司人员发展规划HR之