搜索
企业品牌攻防策略管理你的品牌健康状况如何？你是市场区块里的领导者，还是跟随者？有能力主导市场价格吗？是否占领了利润最好的顾客区块？你是否正在努力强化你的品牌，却感到江郎才尽、缺乏创新，并已开始啃食过去积累的老本？今天，企业的价值全在于品牌的强势与否，2002年全球最有价值的十大品牌，哪一个不是产业界的领导者(请参阅表1)？因此，让自己的品牌坐上第一的宝座，是企业成功的保证。强势品牌能确保稳定的营业收入滚滚而进，反之则只能在市场上挣扎保命。了解和管理品牌的健康状况，就跟保护企业资产一样重要。品牌策略矩阵这个矩阵理论是由茹尔文克女士(Roolvink)所创，该理论基础是根据70年代BCG矩阵所衍生出来的。BCG矩阵用来管理品牌资源分配，品牌策略管理矩阵则用来协助企业分析品牌优势、品牌化效益和行销、定位策略(请参阅图1)。直轴矩阵表示市场占有率，是品牌市场地位的指针。横轴矩阵是指占有率的成长，并和竞争相关，代表品牌的健康状况。「斗败的狗」-品牌的市场占有率低，成长率持续衰退。市场“能见度”低，不在消费者心中的选择行列之中，只能利用价格、促销和其它活动勉强存活。投资回收降至最低，缺乏资源注入与竞争者争夺市场占有率。顾客忠诚度低，在快速消费品市场将逐渐被超市卷标品牌所取代，退出市场是时间早晚的问题。「挑战者」-品牌的市场占有率虽低，但成长势头强劲，正步向成功之途，属于“利基”品牌的竞争格局，在市场上区隔出迎合顾客需求的区块。挑战者通常都具有高度的创意和市场敏锐度，推出创新的产品与服务，挑战既有的竞争现况，并具有成为领导品牌的潜力，由于忠实顾客的口碑传播效应，其诉求往往能快速地扩散至目标市场以外的消费者。「领导者」-拥有高占有率、高成长率，充满活动力，主宰着产品类别市场，一举一动都是最受瞩目的品牌，例如:豪华型的产品类别，包括产品设计、设计师声誉、品质、店面装潢、形象、媒体公关…..等。顾客非常注意它的动向，往往会原谅领导者偶而犯的小错误。为了维持领导地位，品牌必须持续地保持相关优势，并以创新引导市场走向。「过气老大」-据有高占有率，但成长率呈迟滞现象，得依靠过去所积累的老本过活。由于品牌资产充裕，还能维持住既有的一批忠实顾客，吸引新顾客则显得力不从心。创新能力严重衰退，保持相关优势困难。「过气老大」仍有机会利用既有的品牌资产东山再起。评估品牌的健康状况企业每年的品牌推广费用动辄上千万，甚至上亿元，你如何评估这些钱是否花对地方了？你是否建立了一套常态性的评估系统？是否也设定了一套品牌表现指针，让自己和广告公司在制定市场与品牌发展策略时有所依据？品牌在不同阶段的表现，都必须有不同的评估方式，你不但要考虑到市场策略的运用，还得兼顾品牌在每个阶段的发展状况(请参阅图2)。「斗败的狗」-如果你手上牵的是一条斗败的狗，即必须去评估品牌“知名度”、消费者的“考虑”和“态度”，因为消费者对它的忠诚度与偏好度正在消失之中，甚至在他们心中已排除考虑购买你的产品。(这里的“态度”是指消费者心理层面的“自尊”，如:年轻人到最时髦的酒吧点叫一瓶本土啤酒，会担心被同伴或周围的人取笑太老土了)。「挑战者」-你必须检视目标市场区块里的消费者“态度”、“偏好度”、“忠诚度”和“购买选择标准”，因为挑战者是处于“利基”品牌的地位，市场已经审慎区隔过了，并展现出成为领导者的潜力和野心，因此，亦应针对整体市场评估品牌知名度、消费者的“考虑”和“态度”。「领导者」-身为市场领导者，你必须就整体市场检讨偏好度、忠诚度、态度、拥护程度和购买选择标准。如果你是领导者，但市场占有率和成长率却不高，此时，你得从“非品牌因素”下手诊断，如:价格、通路、或其它造成影响的障碍点。领导者将品牌延伸至相关之类别市场，是必然的趋势，因此，当你跨入新的市场区块时，消费者对你的认知看法当然也就不同，所以你应回头再去检视知名度、考虑和态度等元素。「过气老大」-策略目标应设定在确保既有的顾客群不再流失，因而你必须就既有的顾客群，评估他们的偏好度、忠诚度和消费者态度。同时也有必要检视整体市场的“考虑”和“态度”，以确认自己是否正从领导地位的阶梯上往下掉，或进一步了解领导地位的动摇程度。策略管理更重要的，策略管理矩阵提供了一个明确的指针，让你去设定和管理品牌策略、沟通产品和服务讯息(请参阅图3)。「斗败的狗」-有两项策略选择，一是考虑彻离市场，另一是力求更上一层楼进入“挑战者”的位置。如果选择后者，你就必须为自己发展出独特的差异性、区隔出合适的市场区块、以与众不同的品牌和传播策略切入市场。「挑战者」-可选择继续留在“利基”市场，或规划进入“领导者”的位置。挑战市场领导者一向都是苦战，因而必须具备高度创意的产品、品牌和传播策略是先决条件。「领导者」-正是享受甜美果实的时候，但要注意头顶上的桂冠，随时都有可能被实力强劲的“挑战者”摘下来。因此，必须设定防卫策略和战术来抵档侵略、维护品牌资产和领导地位。竞争激烈是无可避免的趋向。领导者可能会有机会跨越传统的产品和市场，将品牌延伸至新的类别，但必须小心规划延伸策略，以免损伤核心品牌过去所建立的既有资产。强势品牌并不见得就能恣意的延伸品牌，应去思考核心品牌的形象、产品质量、定位和目标市场是否适合切入新的产品类别市场。「过气老大」-也有两项策略选择:保持现状或设法重回“领导者”的位置。策略选择完全取决于品牌主的财务状况和行销技术。财务状况弱，处于成长率迟缓的品牌主，可能会视“过气老大”为制造现金的“金牛”，尽量减码投资，维持品牌现状，并套取大量现金。财务状况佳的品牌主则相反，只要市场的成长机会仍在，会采取持续投资的态度，设法将其送进“领导者”的位置。