做雇主品牌和品格第一的拥趸

人物CELEBRITIES64HR经理人2009.0565HR经理人2009.05文/张桢宁做雇主品牌和品格第一的拥趸——访斯普瑞喷雾系统（上海）公司资深人力资源经理殷志平梦想当老师却成HR“最初我的职业生涯理想和许多同学一样是希望在大学里不断深造，最后成为一名大学老师。”毕业于复旦大学中文系的殷志平这样描述着自己的大学老师梦想，“但是，在我们毕业的1989年，受当时政治风波的影响，研究生留当飞利浦公司进入中国的时候，殷志平也就成为中国最早一批接触雇主品牌建设的HR经理人之一了。通过15年的实践，殷志平深深地感受到：“雇主品牌理论反映了一种新的企业经营哲学，体现了一种实实在在以人为本的管理理念。目前，人力资源管理的着眼点主要在企业内部，焦点在员工个体，而雇主品牌理论则要求企业把人力资源管理的着眼点同时放到企业外部，聚焦在雇主与员工的关系上。如果在传统人力资源管理流程中引入雇主品牌理念，对企业和职位进行营销，传播企业的雇佣主张，从雇佣关系的角度对培训、薪酬和绩效进行管理，那么就可使企业在吸引和选拔人才方面获得竞争优势，从而在激励、发展和留住人才方面获得超额附加价值。”雇主品牌建设的基础——人才管理发展系统企业需要建立雇主与员工之间的情感关系，并给员工带来良好的雇佣体验，这样才能树立良好的雇主品牌。雇佣体验既涉及有形的工资、福利，也涉及无形的组织文化、价值观、学习和成长机会、奖励和认可及管理风格等。高绩效员工会寻找最符合自身需求的雇佣体验，并为获得这种体验而工作，因此，员工需求与雇佣体验之间的良好匹配有助于激励和留住员工。而好的雇佣体验往往体现在企业是否关注员工的职业发展，并在这方面有良好的规划和安排。飞利浦良好的雇主品牌显然与其关注人才的职业发展密切相关。殷志平告诉我们，“激发员工的创造性及企业家才能，最大程度地挖掘员工的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。”飞利浦有一套完整的管理发展系统，该系统包括选拔、业绩评估、优秀人才发现、才能发展等环环相扣的步骤。从常规来说，飞利浦全球每年都会做一次由下而上的管理发展回顾，包括所有事业部门的人才鉴定、人才的发展学习计划、各组织部门的继任计划等。全球的CEO、董事会成员会亲自过问各事业部门人才规划的状况，并将人才发展作为管理人员的绩效考核指标之一。每年年底除了会进行业绩评估外，还会对每位员工的能力进行鉴定，以期从中发现更加优秀的人才。根据业绩评估与能力鉴定筛选出来校或进其他学校当老师变得并不容易，所以我还是放弃了当大学老师的梦想转而进入了企业。”殷志平选择了华飞彩色显示系统有限公司（以下简称“华飞彩显”），这是一家刚刚成立不久的合资企业，由南京华东电子集团公司与飞利浦电子公司合资成立。当时他的职位是公司秘书，后来又转做了公关处长。通过参加各类内部及外部会议，尤其是高层管理会议，他更多地了解了企业的生产经营状况，也增长了见识。随着经验的积累，考虑到未来的职业发展，结合自己相对浓厚的人文学科兴趣，殷志平发现人力资源管理和自己学习的文科有些接近，更关注人性和以人为本。由此，他萌生了转岗HR领域的想法，并向领导做了汇报，但因当时没有合适的机会而未成行。到了1996年，飞利浦南京磁性材料公司开始筹建，殷志平抓住这个机会如愿以偿地担任了该公司的总经理助理，主要负责公司筹建和人力资源管理。这时，从操作工到部门经理等一系列岗位的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工纪律管理等基本的人力资源管理工作，都成为殷志平工作的一部分。为了更好地做好人力资源管理工作，一方面他积极自学英文原版的《人力资源管理》书籍以掌握人力资源管理的基础知识，另一方面从飞利浦内部的不少管理培训中汲取营养，这些学习对于指导其实践工作都起到了重要的作用。1999年2月，更加成熟的殷志平又回到了华飞彩显，担任人力资源部总经理，并兼任公司董事会秘书，一直做到2004年。从1989年到2004年，殷志平在飞利浦系统下工作了15年，在这么长的职业生涯中，他感受到作为人力资源管理者需要具备的素质是：能够鼓励和影响别人，具有说服力，诚信，好学，掌握良好的人力资源技术，更重要的是深入掌握业务知识，理解战略目标，并协助业务经理达成战略目标。而要从对公司的感受来说，他感悟最多的则是飞利浦所倡导的雇主品牌建设。飞利浦十五载感悟雇主品牌飞利浦公司是诸多跨国企业中较早引入并实践雇主品牌建设的公司之一。在荷兰，员工持续服务一家企业25－30年的现象非常多。这也源于公司对员工工作与生活平衡的关注，比如实行弹性工作时间安排会增加员工的自由度，使得员工的工作比较稳定。企业需要建立雇主与员工之间的情感关系，并给员工带来良好的雇佣体验，这样才能树立良好的雇主品牌。毕业于复旦大学、曾经怀揣大学老师梦的殷志平，却走进了合资企业，并最终在人力资源管理领域走过了十几个春秋；对于学习的不懈追求，又让他选择了在攻读博士的艰辛道路上不断探索积累，收获成长；注重人性，关注以人为本的他，在纷繁芜杂的职场中，深知“先做人，后做事”的重要性，并对此持之以恒，成为品格导向人力资源管理的资深HR专家。看似波澜不惊的职业生涯，让我们看到的是他注重自我提升的学习精神，以及关注人性、成就企业目标的专业素养。人物CELEBRITIES66HR经理人2009.0567HR经理人2009.05通常在经过一年半或两年左右的时间后，会对前段时间的发展计划进行一个阶段性的总结和反馈，并进行相应的调整，若有必要还可重新进行评估。殷志平告诉我们，“在飞利浦，人才培养有很多种形式，像岗位培训、指派特别的任务、高阶主管观察与指导、最佳实践分享等等。”员工学习的内容是与他所从事的业务紧密相关的，从那些至关重要的业务问题中，找到并确认需要学习的能力，并在此基础上制定出有针对性的学习计划。为使员工的个人发展不至于“孤立无援”，即能随时得到帮助，飞利浦设有专门的“导师和辅导员计划”，每个员工都有指定的导师和辅导员。一般来说，辅导员是自己的部门领导，而导师则一定是由跨部门更高职位的人来担当的。导师和辅导员会不定期地与员工进行正式或非正式的沟通，与他们分享经验和智慧，给出发展建议。经过选拔、业绩评估、优秀人才发现、才能发展这些环环相扣的步骤之后，特别优秀的人才也便脱颖而出，并进一步加入专门的“继任计划”。谈到飞利浦的继任计划，殷志平介绍，通常首先会确立关键岗位，并在现有的岗位上找两名候选人，持续不断地进行绩效和发展评估，并与候选人进行有关职业生涯发展的探讨，了解其目前的工作状态及对自己工作内容的满意程度。在这个过程中，殷志平更多的是带领人力资源部门通过机制建设，在企业形成人才培养的共识和更多关于人才培养的共同语言。由此，候选人在正式进入管理层发展通道前，会在更高层面接受更加专业和系统的培训，继而为成长为一名飞利浦的本土高层管理者打下扎实的基础。在职读博士追求持续成长体会着理论结合实践的历程，殷志平渐渐对人力资源管理有了更深的认识和把握，但不知疲倦的他仍然对专业学习抱有强烈的愿望，并最终在2004年2月考取了东南大学管理科学与工程专业，进入了在职攻读博士学位的人生新旅程，研究方向为战略人力资源管理。其实，读博士是他一直以来的一个理想。在读博期间，殷志平对人力资源管理做了更多深入的思考，比如在人力资源部如何推进企业的伦理建设，他给出的直接方法是设立道德管理部门。同时，他认为人力资源管理者的责任是要在制定人力资源管理程序、制度时充分体现企业的道德观念和对员工的职业道德要求。比如在奖惩制度中，应该规定员工须遵守什么样的道德准则，反对什么样的不道德行为，并制定出相应的奖惩规定。再比如在职务说明书中，除了写清楚某项工作的具体专业要求外，还的一部分特别有潜质的员工，将会按不同年龄层次被纳入飞利浦的人才库。对于人才库中的员工，公司还会对其按照不同的职位层次安排不同级别的深入测评，并根据测评反映出的个人优劣势，为其度身定制职业发展蓝图。当然，对于所有员工，每年年初，飞利浦也都会为其准备一整套全年“个人发展计划”，其中不仅包括专业知识与能力的培训，更有针对不同员工的领导潜能的训练。关于能力鉴定，飞利浦采用的是评价中心技术。飞利浦在全球设有多个评价中心，以便于评估世界各地的优秀员工。评价中心技术起源于1929年的德国，是心理学家为挑选军官而设计的多项人才评价程序，而对于上世纪90年代初的中国职业经理人来说，将评价中心技术应用到企业的人才管理中还是一个新鲜事物。殷志平在飞利浦中国就十足地体验了两次评价中心流程。当时他亲身经历的评价中心主要分为文件筐、角色扮演、会见客户、无领导小组讨论等四个模块。回忆当时的情形，令殷志平印象最为深刻，也最艰难的挑战就是角色扮演，比如如何跟问题员工谈话。而无领导小组讨论的主题则更多是围绕飞利浦的素质模型而设计的。殷志平和其他参与讨论的小组成员按照要求，就HR如何理解业务战略、支持业务部门达成业务目标进行交流，而在他们的周围会有众多专家给他们的表现打分。在这样一个“众目睽睽”的环境下处理工作，被评估者各方面能力孰优孰劣一目了然。这就是飞利浦人才管理中的评价中心体系，也是飞利浦独特的领导力发展工具。雇主品牌建设的核心——人才培养体系在上述人才管理发展系统中，最后的落脚点是能够提升个人知识、能力与素质的发展计划，而这个计划的落实，靠的则是人才培养体系。执行个人发展计划的过程是循环往复、周而复始的，个人发展则呈现出阶梯式向上的轨迹。后他更是深切地感受到斯普瑞公司从品格角度完善人力资源管理系统的魅力，这也让他深感在这样的企业里做HR更符合自己的价值追求，也更有成就感。人才管理以品格为本“品格的英文是Character，这个词源自希腊文，意为雕成之物，包括诚实、正直、忠贞、友善等。在牛津英语词典的解释中：品格是品德和心理品质的总和。”在斯普瑞的会议室，殷志平兴致勃勃地介绍起品格的起源。品格是一个人的基本素质，它决定了这个人回应人生处境的模式。其实长期以来，殷志平在企业中一直倡导HR应该帮助员工“先做人，后做事”。而这样的认识和做法与斯普瑞一直以来注重长期、注重和谐、注重可持续发展的经营理念是志同道合的。在殷志平看来，完美的人力资源管理平台应该是“能力管理+品格管理”的和谐发展。在斯普瑞，他全身心地投入到基于品格导向的人力资源管理实践中，并将49个品格特质（如表1所示）在企业内部通过人力资源的各个模块一一落实。好的品格就是内在激励，使人在任何情形下都能对自己的行为举止贯以最高的要求，从而做正确的事。好的品格超越了地位、种族、宗教、性别、教育和个性，品格和能力的完美结合带来人的全面发展。学文学出身的殷志平这样认为：“我们把品格作为人力资源管理的哲学基础。人力资源管理的目标是培养和发展‘人’，而培养和发展人的内涵不仅包含人的能力的发展，更包含了人的品格的培养和发展。”在斯普瑞，公司培训品格，倡导品格，实践品格，根据品格来用人，所有的决策也都基于品格。因为公司知道：员工是目的本身而不是达到企业目的的手段。具备良好的品格能激发员工包括他们家庭的长远成功。所以，公司的人力应该写明从事该项工作的道德要求。例如在销售人员的工作说明书中，他就增添了这样一些内容：求大于供时，必须严格实行公司有关部门同意的分销计划，并由财务部确认分配计划；客户信贷超过限额时，应向财务部及总裁报告；在特殊情况下，包括在供大于求的情况下，销售折扣政策应预先得到公司总裁和财务总监的联合批准；向亲戚朋友销售产品时应予特别记录等。得益于本身长期的人力资源实践，殷志平的学习硕果累累：《雇主品牌研究综述》、《雇主吸引力维度：初次求职者与再次求职者之间的对比》、《组织社会化交互作用主义三种模型评价》、《人力资源部如何推进企业伦理》等一系列研究论文在核心期刊上发表，论文述及的理论与方法也在其工作实践中不断取得新的突破。其实就在殷志平在职读博后没几个月，他离开了华飞彩显，并带着为一家新的公司建立人力资源管理体系的理想，加盟到这家民营企业，出任人力资源总监。在两年半的时间里，他部分地完成了自己最初的计划，但终因理想与现实的差距太大而选择了离开，并于2007年初加盟如今的公司——斯普瑞喷