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奢侈品报告一．LVMH集团二．历峰集团三．PPR集团四.Coach集团五.斯沃琪集团六.奢侈品行业遭遇拐点？LVMH集团一．LVMH集团的收购策略二．LVMH的品牌整合策略三．LVMH集团化经营策略1987年，LVMH公司通过合并诞生酩轩公司（Moe’theHennessy）路易威登控股公司（LouisVuittonholdingcompany）路威酩轩公司（LVMH）成立交易通过换股完成：每2.4股路易威登股票换取1股酩轩股票酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司和法国最大干邑白兰地生产商轩尼诗公司合并而来的。轩尼诗公司酩悦公司VeuveClicquot路易威登控股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造商LVMH酒香水合并后的新公司LVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，初步形成酒和香水部门的规模化经营原酩轩公司子公司迪奥香水原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水娇兰香水15%的股权整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，LVMH的收购之路服饰EmilioPucci（璞琪）纪梵希高田贤三（Kenzo）Celine赛琳法国品牌西班牙品牌Loewe英国衬衣品牌ThomasPink（汤玛斯品克）美国服饰品牌DonnaKaranMarcJacobs（马克·雅可布）意大利品牌皮具和皮鞋意大利皮革商芬迪和StefanoBi法国鞋商伯鲁提（Berluti伯鲁提）如今LV和芬迪皆是LVMH倾力打造的明星品牌珠宝和钟表绰美（Chaumet）、真利时（Zenith）、奥玛斯（Omas）和玉宝（Ebel），并以4.74亿美元收购豪雅。LVMH的收购之路2007年接手福特公司成为英国顶级轿车生产商阿斯顿·马丁（AstonMartin）的新东家。香水和彩妆收购高田贤三香水PerfumesLoewe进一步充实其香水部门2001年LVMH又一举收购6家化妆品公司：Bliss、HardCandy、BeneFitCosmetics、UrbanDecay、MakeUpForEver和Fresh零售渠道LVMH1996年以25亿美元收购DFS免税商场，1997年收购化妆品零售店丝芙兰（Sephora）2000年设立电子商务网站eLuxury2000年收购两家法国高档百货公司LeBonMarché和Samaritaine以及一家游艇零售公司CruiseLineHoldingsCo.传媒方面拥有D.I集团2001年收购两家杂志：ConnaissancedesArts和Art&Auction顶级轿车通过一系列的收购，LVMH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。这在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特·阿诺特的领导。GroupeArnault通过ChristianDiorSA（简称CDI）间接持有LVMH29.38%的股份，阿诺特长于并购的特点赋予LVMH并购大王的性格。LVMH业务涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业伯纳特·阿诺特在福布斯富人榜的排名941770102030405060708090100199720052006随着LVMH的扩张，伯纳德·阿尔诺个人财富也随之飙升2006年更是跻身全球10大富豪行列。LVMH旗下奢侈品牌约59个从1987年至21世纪初，LVMH历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团LVMH的收购也并非全是成功之作意向品牌最终收购者ChristianLacroix玉宝Aucland美国第二大免税品经销商Falic主要生产钢笔的奢侈品牌Omas中国的高档钟表渠道商新宇亨得利Gucci股权另一奢侈品巨头PPR但这些都没有影响LVMH成为行业老大的步伐，事实证明，其并购策略是成功的，整合手段也颇值得借鉴。在PPR专题中会详细介绍奉行“只要最高贵”的全球收购策略LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各地的顶级品牌是他们梦寐以求的：有望发展成为顶级奢侈品奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品奢侈品的两大特性是“文化特性”和消费性文化特性消费性品牌的历史厚重指奢侈品一般涉及人类的衣食住行玩，是人的生活用品。品牌的高贵历史感就是历久而弥新，经历时间的历练仍然璀璨。高贵，是指系出名门，或是王（皇）室用品用具，或是名人名家的作品，或是为社会名流认可并能够代表高贵品质其中，王（皇）室用品最容易成为奢侈品，因为它代表当时工艺的最高水平，品质上乘、制作工艺精良、选料考究、造型经典独特，限量发行，是一个民族的智慧结晶和社会财富的体现。全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系品牌王室用户瑞士钟表欧洲皇室御用娇兰欧也妮女皇维多利亚女皇西班牙依莎贝拉皇后奥地利女皇希茜一度成为所有欧洲国家宫廷特别雇佣的香水家轩尼诗于1815年即成为法国国会的主要供酒商Kelly包顶级皮具商爱马仕为摩洛哥王妃GraceKelly量身定做的历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新形象取胜。经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的心脏，拥有5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈品生产大国和消费大国。定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险2006年LVMH营业额区域分布37%30%26%7%欧洲亚洲美国其他2006年历峰营业额区域分布42%37%20%1%欧洲亚洲美国其他三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。LVMH与历峰营业区域多元化分布收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期：使消费者信心下挫18个百分点消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盘造成的重挫。欧元升值、日元和美元贬值加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力大大削弱亚洲有钱阶层的购买力尤其是奢侈品亚洲头号买家日本一次发生在2000年前后1997年亚洲金融风暴奢侈品行业销售规模减少1/3每年萎缩约108亿美元2001年纳斯达克崩盘美国“9·11”事件1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷，直到克林顿上台经济才渐渐好转。一次发生在1987-1988年第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。例外的是PPR收购GucciGroup时总计花费88亿美元的高昂代价，但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。经济低迷压低了很多奢侈品牌的估值极大地降低了LVMH的收购代价收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。处于困境中的奢侈品牌（如Celine、Zenith、Pucci和Ruinart）在LVMH的经营下，往往脱胎换骨LVMH的方法是挖掘品牌历史勾勒品牌特质寻找合适设计师表达品牌基因理顺销售渠道营造市场形象对LV的改造酩轩与路易威登合并前的1986年财务状况1997年阿诺特聘请马克·雅各布斯（MarcJacobs）担任公司的创意总监，令LV完美转身，成为目前LVMH集团最重要的利润来源。公司总营业额（亿美元）酩轩13.4路易威登2.9品牌产品营业额（亿美元）凯歌香槟（VeuveClicquot）2.36LV0.54上世纪80年代末，LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境LV营业额占LVMH集团总营业额的1/4强经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右。女装品牌Celine的重整将产品流通时间从几个月缩短至几周减少存货成本，加快周转速度，提升利润。Celine的销售额不断下滑亏损额达1600万美元在LVMH接手前阿诺特任命LV的二号人物让·马克·卢比耶担任Celine的负责人在LVMH接手后挖掘该品牌的历史Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征转变业务模式服装为主提包为辅加大生产皮具产品营业利润率较高对时装品牌Pucci的重整Pucci服装在上世纪60年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。直到2002年初，阿诺特聘请ChrisitianLacroix对它进行了重新设计，通过。把Pucci标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上完成了品牌延伸2002年以来，Pucci的销售额增加了一倍以上重整在香槟酒领域同样奏效Ruinart是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，同样，阿诺特也为Ruinart构造丰富的历史内涵。为此阿诺特请来历史学家，挖掘Ruinart的历史轶事：出生于1729年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。王室故事使得Ruinart品牌被定位为优越、高贵和全球化。重整瑞士机芯品牌真利时2001年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫（ThierryNataf）担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂—机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机芯。集团化经营充分发挥协同效应为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层（一般是家族管理者）独立经营权。保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物—设计师。LVMH旗下品牌共用零售渠道LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。提升最大的品牌：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品较难享受到集团渠道带来的利润提升：服饰这种占用营销空间较大的子行业这种提升效益有着规模的限制，比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为10.85%；同样历峰的皮具营业利润率只有3.58%。轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象LVMH2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达127.64亿欧元，占总资产的近50%。提升单个明星产品的价值提升集团总体价值提升集团其他产品的价值LVMH遵循的价值提升传导机制LVMH倾力打造的明星产品皮具LV皮具芬迪干邑轩尼诗香槟酩悦香槟唐培里侬这些明星产品的营业额占去了集团总营业额的50%，营业利润占去了70%以上。共用人力资源皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是LVMH的重要课题。LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。构筑完整产品线和价值链LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均特别丰富。收购新品牌设计新产品保证在不同季节都有不同品种的新品面市开拓细分市场开发出品味不同形象各异的差异化产品满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间上的不同需求轩尼诗：轩尼诗轩尼诗家族Fillioux家族负责市场负责生产李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品XO是专为新兴的中国市场调配出来的男性白兰地，VSOP意在征服年轻人和女性。娇兰创造“Divinora”（流金系列）引领了第三种化妆概念，质地轻薄、质感浓厚，塑造出性感俏丽的妆面。1984年香水共有300多个品种，能够满足不同消费群体的个性化需要。在彩妆方面，娇兰通过塑造三种不同形象的彩妆系列，取得巨大成功。发明“Terracotta”（古铜系列），塑造华丽而略显夸张的妆面，融合保湿功效，备受欢迎，尤其是在美国市场的销量持续居高不落。研制“LesMétéorites”（幻彩流星）再次震撼整个化妆品行业，其以色彩见长，浓烈绚丽的个性色彩让不同肌肤尽显光华，日本的顾客称之为“魔术粉底”。1987年1991年历峰一．历峰集团的发展历程二．两次重组确立奢侈品行业巨头地位三．“核心业务＋现金流业务”的双重架构核心品牌:卡地亚、梵克雅宝，销售额占集