创建成功的品牌

创建成功的品牌彼得·多伊尔（PeterDoyle）已变成广告执业协会七阶段培训计划中第三阶段的代名词。事实上彼得在1979年首次讲述的课是关于广告与商业的有效性，随后每一年他都参与讲授。对他课程的评价从来都是优秀的，并且许多广告代理机构已成为课程定期的、忠实的听众。与此同时，课程的结构也在不断改进，但它的中心目的是不变的：提高人们对当今商业管理和营销技巧中广告战略地位的理解。基于这样的目的，课程重点放在给广告设计合适的地位：是生意人的经商宝库中的许多策划之一（尽管它是一个重要的工具）。本章包括有未在整个培训课程出现的内容。然而，这样做对课程的主旨没有大碍，尤其在研究考察品牌和创建品牌一类问题时，真实地描绘了广告对品牌的贡献。详细来说，本章包括以下内容：．成功品牌的价值．质量、服务和宣传在创造这些品牌中的作用．创建品牌的案例．品牌扩展战略在这一章的范围内，安排了一种基本框架，后面的章节也基本如此。伟大的广告不能在真空中存在，它是为一个商业目标服务的，提高一个品牌的价值是对它的最高奖赏。品牌的作用和价值在最近已成为一个有争议的问题。成功品牌的重要性不仅受到市场营销管理者的重视，而且一些财务主管也对品牌投入了极大的热情，品牌的作用已经体现在资产负债表中，它提高了股东的权益，减少了公司的举债经营规模脑轮作用），也因此促进公司进一步通过兼并方式获得成长。本章探讨关于品牌的5个关键问题：（l）什么是成功的品牌？（2）什么是品牌的价值？（3）怎样创建一个成功的品牌？（4）钱买品牌与创建和发展公司内部品牌的优势比较？（5）在品牌扩展战略背后所隐含的逻辑和经济学的内容是什么？成功的品牌在给品牌下定义之前，首先有必要给产品下定义。产品的定义并非那么直接了当的。首先，产品和品牌经常被错误地与快速变化的消费品相联系。但在今天，大多数快速成长和获利丰厚的商品是在服务行业——金融、零售和管理方面。除了产品和服务之外，人员、场地和构思也被认为是产品。政治家。电影明星和私有化计划现在也和可口可乐或佳洁士牙膏一样被用于交易。其次，产品在企业内部与外部对于人们意味着不同的东西。在内部，对于公司的管理人员和财会人员来说，产品是某种由工厂和营业部门生产的东西。它是关于原材料、组成成分、劳动力成本、质量和产出的详尽说明。但在外部，对于消费者来说，一种产品是某种不同的东西——它是一种能满足他们的需求或解决他们的问题的媒介。这些需求和问题可能是情感型的和心理型的，就像功能型和经济型一样，这是产品满足需求的能力和创造价值的渴望。一种产品的价值并不是指生产者投人什么，而是指消费者能够获得什么，Iha＆Decher的首席执行官曾提出：“我们的任务不是1／4英尺的挖掘，而是得到114英尺的深洞”。又如Redri化妆品公司董事长说过：“在工厂里我们生产的是化妆品，但在商店我们销售的是希望。”同样，IBM也是这样，“它卖的不是产品，而是解决顾客们遇到的麻烦”（罗杰斯，1986）。再有，产品是能满足消费者需求的任何东西，当几家公司都提供竞争性的产品，消费者将希望鉴别和区分他们特定的产品，这被称为品牌化，所以也就有了Blah＆Decher品牌、Revfon和IBM品牌。但本章的重点并不是关注所有的品牌，而是关注成功品牌。这是因为人们注意到了某个特定的品牌并不意味着它是成功的。人们熟知一些品牌，如SinclairC5、福特Edsel、Co－on、或Wmvr饭店，但消费者并没有对它们产生偏爱。几年前，一项兰德调查发现，英国电信（盯）因为广为人知，其品牌知名度位于英联邦前10位，而在受尊重的程度上来看，它排在第300名，BT已被称作一个有较强负面性的品牌，它是以其所有的失误而闻名的。一个积极或成功的品牌，可作如下的定义：一个成功的品牌是一个名字，一种象征，一种设计或一些组合，当获得可持续的差别优势时，它视一个特定组织的产品为同属。“差别优势”简单的意思是相对于其竞争对手来说，顾客更喜欢该品牌的一个理由。“可持续”意味着一种不容易被竞争者模仿的优势，也就是说，企业创造了进人壁垒，例如，建立在质量、服务或可靠性方面的一种卓越的信誉或形象。像IBM、可口可乐、索尼和这些品牌都是成功的品牌，因为它们有这种可持续的差异优势，从以上可以看出，这种差异优势不可逆转地导致了高额利润和良好的市场运行情况的产生。成功品牌通常是它们同类品牌的领导者。应指出的是这个定义有两个含义。首先，如果有可持续的差异优势，则品牌就是资产。如果它们是负面的或不起作用的品牌，例如英国电信、Woolworvh's或AustinMaestro它们就不应该被列人资产负债表中，虽然在做广告方面它们花费并不少。这些品牌所获得的利润是通过他们的资产分散投资获得的；而不是通过品牌的差异优势获得的。同样，如果这种差异优势不是持续的，它也不应该出现在资产负债表中。在一些如游戏用具或儿童玩具市场中，一个成功的品牌通常的生命期仅为6个星期，因此也就没有什么价值可言。其次，像大多数其他资产一样，在没有进一步投资的情况下，品牌也会贬值。若管理部门在进行再投资以提高质量、服务和品牌形象的过程中失败，该品牌会随之衰败。Hoover。Singer、Frigidaire和MG就是这样的例子，相对于大多数无品牌名称的产品，这些品牌曾经是非常成功的，但由于缺乏投资而因此衰败或消失了。下面一点常常被低估。大多数模型指出品牌趋向于呈对数的趋势消失（见帕森和舒尔茨，1984人这意味着在短期内管理者通过削减对品牌的支持来增加利润，可能不会损害品牌的市场份额，然而，错误就在于认为对品牌的减少投资可以持续下去。没有足够的投资支持，一般来说，一两年以后（克拉克，1976），品牌就进人一个螺旋式的衰退周期。品牌的作用品牌通过使顾客方便而有效地完成选择过程而起作用。一个人每天需要做出成百上千的决定。他们被无数引人注目的产品和信息所包围。为了承受生活之重和使这一决策过程简单化，人们就寻找捷径。这些捷径中最重要的一个就是依赖习惯，购买的品牌商品在过去已被证实是令人满意的。这种情况尤其在购买频率较低时发生，它促成了人们购买大部分商品的行为。这并不意味着人们是完全的品牌忠诚者，因为他们大多数人知道很多其他品牌也能满足他们的需求。大部分人们要喝可口可乐，但也不会因为向他们提供百事可乐而感到过于失望。但是，习惯法则并不仅仅建立在使用经验上，它也依靠长期的观察。即使从来没有买过某类产品，人们也可能对这类产品产生强烈的品牌偏爱。尤其对于梦寐以求的产品更是如此。我的儿子长期热衷于保时捷牌汽车，尽管在他获准取得驾照前仍不得不再等三年。这类偏好或品牌形象是既依赖文化、社会和个性因素，又依赖于商业刺激，如广告、公共关系和出色的营销渠道。在工业部门没有常规可循，其购买都是在高度理性的情况下由技术人员制定决策，即使这样，品牌形象在选择过程中的重要地位也是显而易见的。即使是工业采购人员也倾向于依靠经验和长期持有的对品牌的看法，而不是采用在可供选择的大指围内的零基方法。设想一个具有讽刺意味的IBM销售人员，他可能会对一个采购经理说：“没有一个人因为购买了IBM的产品被开除过。”成功的品牌是那些创立了品牌形象或。特性”的品牌。它们之所以成功是通过鼓励顾客去洞察他们所追求的事物的属匕而这种属性应当与品牌有紧密的联系。这些属性可能是真实的和客观的（如质量、价格）或抽象的和情感化的（如地位。时尚）。品牌的特性具有一种理性特征的功能，但它不得不通过广告宣传＿设计、包装和有效的配送和展览来扩展以及与消费者交流。在消费者脑海里，对品牌特性的地位就产生了信任，创造了购买前提。成功品牌的价值成功品牌是有价值的，因为它们能产生出一个未来收益流。品牌通过一定的机制产生这些收益流，详细分析它是有用的。品牌、市场份额和利润一个成功的品牌是那种消费者愿意购买和零售商愿意储备的商品——它获得较高的市场份额。拥有高市场份额的品牌是更加有利可图的。众所周知的PIMS的发现，基于对2600家工商企业的详尽研究，表明从平均水平来讲，拥有40％的市场份额的产品产生的收益是投资在仅占10％的市场份额的产品收益的3倍（图1．1）。弱势的品牌意味着弱势的利润。英国的一项研究表明，对于食品品牌来说，这种关系表现得更强。位居第一的品牌与位居第二的品牌销售收入相差6倍。与此同时，第三位和第四位品牌则完全没有盈利（表1．l）。类似的情况也发生在美国，根据美国消费品的最近一项调查发现，第一位的品牌赚取20％的盈余，第二位的品牌赚取大约5％的盈余，而剩下的都在亏损（《经济学家》，1982）。适宜品牌的价值以上的发现并不意味着品牌在绝对程度上必须是大品牌，正常地讲。第一品牌在一个小的适合的市场中比第三品牌在一个巨大的市场中会获取更多的利润。市场份额才是经营的关键；而不是绝对销售额。事实上，克利福德和卡瓦纳提供了可信的证据，一个在适当市场的强势品牌比一个在大市场中的强势品牌能够取得更高的收益率（图1.2）。在大的市场中。即使对排名首位的品牌来说，竞争的威胁和零售商的压力也会抑制利润的产生。名牌价值和价格因为成功的品牌具有差异优势，它们通常能制定比不太成功的品牌更高的价格，有时这种情况发生在消费层，但是更经常在零售商这一层获利。强势的品牌能阻止来自商业折扣的压力，这样，就会顺理成章地产生较多的利润收人，克利福德和卡瓦纳发现，平均来说，溢价商品赚取高于折扣品牌商品20％的收益（图1．3）。品牌忠诚和信仰成功品牌获得较高的顾客忠诚度，不成功的品牌或新品牌不得不去吸引顾客，这就影响净利润，因为比起已拥有满意用户的品牌来说，他们在广告促销和推销以赢得新的顾客上的花费更大。一项研究证实，赢得新用户比维持现有客户多花费6倍的支出。强势品牌能逃过暂时困难甚至灾难，然而这却可能使弱小品牌遭受灭顶之灾。1987年，恐怖分子在给几种主要的止痛药里下毒后，泰诺公司在美国的零售商几个月里不得不全部撤掉他们在货架上的商品。然而，一巳危机过去后，顾客又回到他们信任的品牌身边，这使泰诺公司完全恢复了元气。汤姆·彼得斯讲述了一个关于联邦快递公司（FedendExPress）的故事——它在服务业中具有头等的声誉。他在6个多月内打了27次电话问联邦快递公司要求服务，其中26次电话中联邦快递公司雇员在电话铃第一次响起时就接起电话，但在第27次电话响时没有任何应答。再次重复后，他放下了电话，因为他确定是自己犯了错误拨错了号码！当然，如果这种事要是发生在一个寻常的或声誉不好的品牌上，那只会简单地增强其当前固有的品牌形象了。普通的商品，独特的品牌今天，竞争会使技术或产品结构加速变革。竞争者能很快地复制模仿出一种香烟、一种软饮料配方或个人电脑工程设计书，但不能模仿的是时运、可口可乐或IBM的品牌特性。某些研究成果无可争议地表明最可行的战略是把构建赢利能力和成长能力的途径放在品牌差异性上，而不是成本或价格上（图1．4）。在理论上，最优的战略是低成本和高差异性，在实践中为获得强势的差异性而付出一定的代价却是值得的。品牌成长方向的模型产品生命周期是一个众所周知的现象，随着其市场成熟和新技术替代产品的出现达到顶点而最终消亡。但这个生命周期针对的是产品，而不是品牌。没有理由能够说明为什么品牌不能适应新技术并且从成熟期进人新的成长性市场。品牌成长方向模型（图1．5）说明了可获得的主要成长机会，原始品牌份额是战略核心。但大多数成功的品牌在持续几十年后转而结合了新技术。新成分和新包装来规避产品生命周期。约翰逊公司的婴儿香波是许多成功品牌范例中的一个，它通过进入新的市场领域获得进一步的发展。第四个成长方向朝全球化品牌发展，它的出现为当今跨国公司提供了发展机会。对于那些建立在没有内在联系的兼并或未经考验的新产品基础上的品牌来说，这些品牌的失败率高达95％，而成功品牌具有更可靠的基础，其成长依靠不间断的发展。抵御竞争品牌领先者处于一个可以抵御进攻的强有力的位置。首先，它有资金——几乎可以肯定地说，它具有最高的市场份额和最高的利润率。这使它能在富有挑战性的促销和创新中超过竞争对手。其次，如果现有品牌领先者能够使顾客满意，使自己满意，