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《组织行为学》读书笔记完整版（2/3）笔记人：syhoo2019年06作者:斯蒂芬·罗宾斯出版社:中国人民大学出版社出版年:2016-12第16版2主要内容01•第一篇导论–第1章什么是组织行为学•第二篇个体–第2章组织中的多元化–第3章态度与工作满意度–第4章情绪与心境–第5章人格与价值观–第6章知觉与个体决策–第7章动机概念–第8章动机：从概念到应用•第三篇群体–第9章群体行为的基础–第10章理解工作团队–第11章沟通–第12章领导–第13章权利与政治–第14章冲突与谈判•第四篇组织系统–第15章组织结构的基础–第16章组织文化–第17章人力资源政策与实践–第18章组织变革与压力管理第6章知觉与个体决策《组织行为学》第二篇个体4学习目标•定义知觉并解释影响知觉的因素；•解释归因理论并列出归因的三个决定因素；•识别个体对他人做出判断时常走的捷径；•解释知觉和决策之间的联系；•比较理性决策模型与有限理性模型、直觉模型的不同；•描述常见的决策偏见和决策错误；•解释个体差异和组织限制时如何影响决策的；•比较道德决策中的三个标准；•定义创造力并描述创造力三阶段模型。0156.1什么是知觉•【知觉】（perception）：–个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。–人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身；–这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。•影响知觉的三个因素：–知觉者–知觉对象或目标–知觉情境01知觉情境•时间•工作环境•社会环境知觉者•态度•动机•兴趣•经验•期望知觉目标•新奇•运动•声音•大小•背景•类似•邻近知觉66.2人际知觉：对他人做出判断•6.2.1归因理论–归因：试图解释我们对个体的不同判断，这取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。归因理论内因：个体认为在自己控制范围之内的行为。外因：个体因为情境因素而被迫行动。7归因理论的三个决定因素•区别性–如果个体在不同情境下表现出高度区别的行为，则由外因决定–如果个体在不同情境下表现出没有区别的行为，则由内因决定（外界怎么变，本来区别不大——受内因决定）•一致性–如果个体在相似情境下表现出高度一致的行为，则由外因决定（外界一样结果本来一样的，出现不一样则是受了外因影响）–如果个体在相似情境下表现出不太一致的行为，则由内因决定•一贯性–不论时间怎样变化，个体总是一贯表现相同行为，则由内因决定–不论时间怎样变化，个体并非一贯表现相同行为，则由外因决定（本来不一贯，则外因影响）8归因失真的错误或偏见•基本归因错误–人们评价他人行为时总是低估外部因素影响，而高估内部或个人因素的影响。•销售人员业绩不佳时，销售经理更倾向于归因于下属的懒惰而不是竞争对手拥有创新产品。•自我服务偏见–个体和组织还倾向于把成功归因于内部努力，而把失败归因为外部因素。–人们倾向于把模糊性的信息当作恭维，乐于接受积极反馈，抗拒消极反馈。•知觉是否与文化差异有挂尚无定论，但却有影响–韩国的管理者自我服务偏见较小——他们更倾向于为群体的失败承担责任，把原因归为自己“不是一个有能力的领导”，而不是把责任推给群体内其他成员。–亚洲的管理者倾向于指责机构和组织，西方人则认为相关的管理者应接受指责或赞美。–中国的管理者在评估错误的责任时所使用的区别性、一致性、一贯性方面的线索，与西方管理者使用的线索相同。他们会生气，并惩罚那些为失败负责的人。–亚洲管理者只有得到更多证据后才会把责任归咎于某人。9知觉的过程——知觉的几个阶段•察觉–发现事物的存在，而不知道它是什么？•分辨•把一个事物或其属性与其他事物或其属性区别开来。•确认•人们利用自己已有的知识经验和当前获取的信息，确定知觉的对象是什么，给它命名，并把它纳入一定的范畴。106.2.2判断他人时常走的捷径•选择性知觉–个体不可能接受所有观察到的信息，只能接受零星的信息。–这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择。•晕轮效应–当我们以个体的某一特征（如智力，社会活动、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象。–我们的整体观点影响着我们的某一特定观点。–容易出现晕轮效应的三个情形•当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时；•当这些特质含有道德意义时；•当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时；•对比效应–我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。•投射作用–将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射。–投射式人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察者的真实情况进行知觉。•刻板印象–根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时。116.2.3捷径在组织中的具体应用•6.2.3捷径在组织中的具体应用–招聘面试•面试官0.1秒内形成对别人的印象•应聘者前五分钟表现决定面试成败–绩效期望•人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。•自我实现预言。•他人的期望决定个体的行为–绩效评估•绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。•6.3知觉与个体决策之间的联系–【决策】（decisions）•在两个或多个备选方案中进行选择。•个体决策方式及最终决策的质量，受到知觉的影响–决策时对【问题】（problem）做出的回应•对问题的定义、“可接受程度”，受到知觉的影响126.4在组织中进行决策•6.4.1理性决策模型、有限理性模型和直觉模型13有限理性模型和直觉模型•【有限理性】（boundedrationality）–找到一个“足够好”，可以接受的方案即止。•【直觉决策】（intuitivedecisionmaking）–从经验中提取精华的无意识的过程。–可能最不理想的决策方案就是直觉。–使用直觉决策的八种情况14直接决策案例分析156.4.2常见的偏见和错误•过度自信偏见•锚定偏见–把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。•验证偏见–理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。•易获性偏见–人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。•代表性偏见–错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性•承诺升级–人们一致固守着某种决策，尽管有明显证据表明决策是错的。•随机错误–人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。•赢家诅咒–拍卖活动中的赢家一般对战利品支付了太多的金钱。•风险厌恶–试图阻止一个消极结果，人们宁愿冒险•后视偏见（事后聪明）–当结果已知时，易于错误地认为自己（原本）能够做出准确的预测。–减低了我们从过去中学习的能力，错误地感觉到自信。166.5影响决策的因素：个体差异和组织限制•6.5.1个体差异–人格•责任–追求成就的人更有可能升级承诺，忠于职守的人则不太可能–追求成就的个体更容易受后视偏见的影响，因为他们需要为自己的行为辩护•自尊心–高自尊人有维持自尊的强烈动机，容易利用自我服务偏见来保护它（失败归因他人，成功归因于己。–性别–智力–文化差异•多元文化能帮助我们做出更好的决策，至少从提高创造力和减少偏见这个角度是这样。176.5.2组织限制•组织本身限制决策者，导致他们的决策背离理性模型•绩效评估：决策受到绩效评估标准影响•奖励体系：收入指向什么选择有利•正式规则：规则限制决策•系统中强加的时间限制•历史惯例：上年度预算影响本年度预算组织限制186.6决策中的道德问题•6.6.1三种道德决策标准–功利主义标准：最大限度产生最佳效益。–道德标准：自有、人权，保护告密者（向外部揭发组织的不道德行为）–注重公正：平等分配，工会要求同等同工同酬而不考虑绩效•行为道德–组织道德和个人道德–个体不完全遵从组织道德–道德行为在不同情境下差异很大196.7创造力、创造性决策和组织中的创新•创造力三阶段模型创造性行为的起因创造力潜能创造力环境创造性行为问题形成创造性结果（创新）新颖有用信息收集创意产生创意评估206.7.1创造性行为•6.7.1创造性行为–问题形成•在初期发现一个亟待解决的问题。–信息收集•面对一个新问题，很少会有直接的解决方案。我们需要时间来学习更多东西，对学到的东西进行处理。•指就可能的解决方案逐个在个体头脑中形成的过程。–创意产生•把知识转变为创意。•是利用相关信息和知识制定可行的解决方案。–创意评估•对生成的创意进行挑选。•选择最佳解决方案。•6.7.2创造性行为的起因–创造力潜力•创造性人格，与智力相关。•聪明的人更有创造力是因为他们有更强的“工作记忆”，能回忆起更多与当前任务相关的信息。•行动上较少墨守陈规，思维的发散能力强，主动性人格、自信、愿意冒险、对不确定性具有承受能力和坚持不懈。•专业知识是创造性工作的基础，也是创造力潜力的重要预测指标。–创造力环境•首先是动机。因此要鼓励和奖励，认可创造性工作。•文化。个人主义得分高的国家更有创造力。•好领导对创造力也很重要。216.8本章小结•什么是知觉及其为什么重要•影响知觉的因素•对人的知觉：对他人做出判断–归因理论、内因、外因–基本归因错误–自我服务偏见•判断他人时常走的捷径–选择性知觉–晕轮效应–对比效应–投射作用–刻板影响•应该如何做出决策–理性决策模型–在决策中提高创造性•在组织中如何做出实际的决策–有限理性–直觉模型–识别问题–开发备选方案•做出选择–易获性启发–代表性启发–承诺升级•组织的限制–绩效评估–奖励体系–正式规则–系统中强加的时间限制–历史惯例226.9对管理者的启示•为提高生产率，调查你的员工对其工作的看法。员工的缺勤率、离职率、工作满意度都能作为知觉的指标。讨论他们对公平、薪酬和其他方面的知觉，清楚任何可能造成知觉扭曲的因素。•根据你所在国家的文化及所在组织的标准来调整你的决策方式。如果你在一个不重视理性的国家，就不必强迫自己遵循决策模型或试图让你的决定看起来合理。调整你的决策方式，以确定与组织文化相匹配。•小心偏见，并尽量减少其影响。•将理性分析与直觉结合起来。这两者在决策的过程中并不矛盾。同时使用，有助于提高决策效率。•尽量提高你的创造力。积极寻早新的解决方案，尝试以新的方式看问题，使用类比法，雇佣创新型人才。努力消除工作和组织中可能阻碍创造力的因素。23复习题•什么是知觉？哪些因素会影响我们的知觉？•什么是归因理论？归因的三个决定因素是什么？归因理论在解释组织行为方面有什么意义？•个体对他人做出判断时通常会走哪些捷径？•知觉和决策之间有什么联系？他们时如何相互影响的？•什么是理性决策模型？它与有限理性模型和直觉模型有什么不同？•常见的决策偏见和决策错误有哪些？•个体差异和组织限制是如何影响决策的？•道德决策中是三个标准是什么？他们有什么不同？•什么是创造力？什么是创造力三阶段模型？第7章动机概念《组织行为学》第二篇个体25学习目标•描述动机的三要素；•评估早期动机理论在当今的适用性；•应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励；•阐述员工的工作投入在管理上的意义；•描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论；•解释组织公平是如何改进公平理论的；•应用期望理论的基本原则来激励员工；•比较当代的动机理论；267.1界定动机•【动机】（motivation）–个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。•7.2早期的动机理论–7.2.1需求层次理论–7.2.2X理论和Y理论–7.2.3双因素理论（激励-保健理论）个体试图付出多大努力指有利于组织的方向个体努力可能维持多长时间277.2早期的动机理论•7.2.1需求层次理论–生理需求：觅食、饮水、栖身、性和其他身体需求–安全需求：保护自己免受生理和情绪伤害–社会需求：爱、归属、接纳和友谊–尊重需求：•内部尊重：自尊、自主和成就感•外部尊重：地位、认可和关注度–自我实现需求：•个体成为他所能成为的人的内驱力•成长、开发自我潜能和自我实现等•低层次需求–生理需求和安全需求，个体的外在满足–报酬、工作合同、任期等•高层次需求–社会需求、尊重需求、自我实现需求，个体的内在满足•在日本、希腊和墨西哥等不确定性规避较