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第一章P6-8（选择or简答）我国企业咨询与诊断存在的问题1、我国的咨询业仍处在发展的初级阶段2、参业人员的素质参差不齐3、全行业缺乏统一的理论认识及行业标准4、整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制5、虽然我国的咨询业发展较快，但到目前为止还没有一套完整的产业政策P10（名词解释）企业管理咨询与诊断企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对地提出科学的切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。1企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动。2企业管理咨询与诊断是“一把钥匙开一把锁”的过程3企业管理咨询与诊断不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。P10（多选）企业管理咨询与诊断分为进行诊断和实施指导两个阶段P11-12（选择or简答）企业管理咨询与诊断的分类1按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询2按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短期咨询3按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询4按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开发、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询P12-13（选择or简答）企业管理咨询与诊断的特点1、科学性（科学性是咨询赖以生存的根本）2、创新性（创新性是管理咨询生命力和活力的源泉）3、有效性（有效性是管理咨询存在的基础和前提）4、独立性5、合作性6、建议性第二章P24-25（简答）预备调查的基本过程1.和客户企业的领导或主管领导见面2.参观现场3.收集必要的资料4.询问调查5.资料整理、汇总、分析P26-27（多选or简答）预备调查中的注意事项1、咨询人员应具备较为全面的知识2、咨询人员要验证客户对本企业的认识3、咨询人员要基于事实做出判断4、应妥善保存预备调查的资料P27-29（大题：如何拟定项目建议书）拟定项目建议书项目建议书的主要作用是：1向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度2向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务3使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务项目建议书的内容1项目的背景和目的（具有确定基调的作用）2客户面临的问题3解决客户问题的技术思路和方法4项目内容和成果描述5项目时间进程和初步计划6项目小组活动方式和参与成员7咨询公司简介项目建议书编写的要求1深度合适2具有针对性3具有可操作性4具有体系性P33（简答）综合调查分析1.建立明确的判断管理问题的标准2.认真查清现状3.采用正确的分析方法做出独立判断4.查清问题对客户经营的影响5.项目组每个咨询人员均应参加综合调查P38（单选）诊断报告的拟定（诊断报告是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告P41（简答）构思多套方案第一种是最理想的方案；第二是最小化的方案；第三种则是两者之间的平衡P47（简答）渐进式变革的实施（企业在进行渐进式变革时，关键是要把握持续改进的原则）第三章P55（多选）企业战略管理的特点全局性（最根本的特点）、纲领性、风险性和创新性P57（单选or简答）企业战略管理的层次结构它们通常有三种不同层次的战略及其相应的战略管理：总体（公司层）战略、业务层战略、职能层战略三个层次P58-59（多选or简答）企业战略管理咨询与诊断的内容1、企业需求分析2、战略管理诊断3、战略管理综合调查分析4、战略方案制定5、战略实施指导P58（名词解释）企业战略管理咨询战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务P61-62（多选or简答）战略咨询假设的特征1、战略咨询假设具有明确的目的性2、战略咨询假设是在一定的条件下提出的3、战略咨询假设是一种推测4、战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中5、战略咨询假设随项目的进展而难度增大6、战略咨询假设必须具有可验证性P65（多选or简答）企业战略措施诊断企业战略措施能否取得预期的效果，主要是看它是否符合以下标准：一是措施的方针对性的标准；二是措施的可行性标准P68（多选or简答）战略管理咨询在我国的发展趋势1.战略咨询行业内部的竞争将更加激烈2.品牌将成为竞争优势3.本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显4.战略咨询绩效评价越来越重要P71（多选or简答）环境与企业企业环境是一个多主体的、多层次的、发展变化的多位结构系统，由于研究环境的目的、任务、要求各不相同，因此对环境的分类也各不相同1.根据环境的范围和对企业影响的差异程度，分为宏观环境与微观环境2.根据人们对待环境的主观程度不同，分为实际环境和主观环境3.根据影响企业环境因素的多少及其确定程度，分为简单环境与复杂环境4.根据环境因素的变化程度高低，分为稳定环境与变动环境5.根据企业对外部的可控程度，分为垄断环境与竞争环境P72（名词解释）PEST分析法。它是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。P75-76（名词解释）SWOT分析法ＳＷＯＴ分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。Ｓ－ｓｕｐｅｒｉｏｒｉｔｙ（企业优势）和Ｗ－ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ（企业劣势）。优势和劣势是相对于竞争对手而言存在的。Ｏ－ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ（企业外部环境的机会）Ｔ－ｔｈｒｅａｔｓ（企业外部环境的威胁）ｐ９３（简答）企业战略控制的主要内容１、设定绩效标准２、绩效监控与偏差评估３、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施４、监控外部环境的关键因素５、激励战略控制的执行主体，以调动其自控值与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效ｐ９３－９４（简答）企业战略控制的作用１、企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施２、企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小３、企业经营战略实施的控制欲评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的。这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用４、企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础ｐ９４－９５（多选）企业战略控制的主要方式从控制时间来看：事前控制、事后控制盒随时控制从控制主体的状态来看：避免性控制、开关型控制从控制的切入点来看：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制Ｐ９７－９８（案例分析）重点看思考题：１分析Ａ公司面临的战略发展问题２利用ＳＷＯＴ方法对Ａ公司进行战略综合分析，并给出Ａ公司的战略选择答案：１面临的问题ａ没有战略规划ｂ产品结构面临战略调整（产品转型、组合）ｃ营销管理面临变革（观念、组织、人员、策略）２分析过程ａＳＷＯＴ分析。机会：宏观环境非常有利；行业前景好；建筑模网专用设备需求量大威胁：建筑模网生产门槛低；产品差异化低；模网市场竞争激烈优势：拥有研发、设计、产品生产道专用设备的完整体系；产品质量好；拥有自主知识产权，技术领先劣势：产品成本高；产品营销能力弱；营销观念落后ｂ战略选择：捉住行业、市场机会；提高行业地位；塑造公司品牌；降低产品成本；提高营销能力；优化产品组合；增加专用设备的制造、销售ｐ１０８（选择）新型组织结构形式１三叶草型组织：英国的管理作家查尔斯·汉迪提出２扁平化组织３网络型组织ｐ１11（选择或简答）减少阻力的技术（教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制）ｐ１14-115（名词和简答）组织管理咨询与诊断的内容组织管理咨询，是通过对企业经营战略目标和客观环境、企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用，包括管理体制咨询、组织结构咨询和组织运行规定咨询1.管理体制2.管理组织机构3.管理组歌运行规则ｐ１１７（多选ｏｒ简答）职能分析方法基本职能设计和调整的方法１按行业特点进行设计和调整２按企业技术特点进行设计和调整３按外部环境特点进行设计和调整４按其他影响因素进行设计和调整关键职能设计和调整的方法以质量管理为关键职能的组织结构；以技术开发管理为关键职能的组织结构；以市场营销管理为关键职能的组织结构；以生产管理为关键职能的组织结构ｐ１２０（多选）确定组织问题，分析发生原因任务分析、权利分析、关系分析、人力分析ｐ１２1（简答）确立组织诊断的标准1.有效度的测定。是指组织对企业目标的完成程度2.讲求效率。判断效率的标准是着眼于组织中有关个人达到什么目的的程度3.工作的划分。一个组织的业务要尽量划分成少数不同的功能，必须明确地做出决定使这些功能分离4.按责权明确功能。为了达到企业组织的目标，必须使功能或职务的内容明确起来5.明确指挥系统。这是指从组织中的最高层组织到最基层组织自上而下的指挥系统6.明确确定信息沟通的途径。为推动工作而决定最优的接触途径时，组织计划容许各阶层按常识作适当的选择ｐ１２７（简答）正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系１管理者必须行使直线指挥权限２管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用３作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位４参谋人员不应把自己的发现和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见第5章ｐ１３４－１３５（多选ｏｒ简答）人力资源管理过程前三项活动可确保组织识别和甄选到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。１人力资源规划２招聘与解聘３甄选４上岗引导５员工培训６绩效管理７薪酬与福利８职业发展ｐ１４0（多选）工资诊断工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断ｐ１４1（简答）企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意义ｐ１４４－１４６（多选）人力资源战略制订与实施的方法稳定公司的人力资源战略：吸引战略、投资战略、参与战略变革转型期公司的人力资源战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转形式战略ｐ１５３－１５６（选择）绩效考评的工具１、平衡计分卡ＢＳＣ是２０世纪９０年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具。平衡计分卡从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个视角审查企业。平衡计分卡将关键性衡量指标分为两类：结果性指标和驱动型指标。２、关键绩效指标方法ＫＰＩ是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标包括企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标、每个岗位的业绩指标。３、图尺度评价方法４、目标管理方法ＭＢＯ５、关键事件法６、行为锚定等级评定方法７、强制分布法ｐ１５９（多选ｏｒ简答）深入诊断人力资源管理咨询问题１、重要人物人物访谈２、客户资料收集与消化３、大面积的访谈４、组织问卷调查与分析５、提交人力资源管理诊断与建议报告第6章ｐ１７０－１７１（多选ｏｒ简答）财务管理活动１、财务治理活动２、融资管理活动３、财务控制管理活动４、营运资本管理活动５、投资管理活动６、利润管理活动７、会计管理活动ｐ１７3（选择）杜邦分析法是利用各主要财务比率之间的内在联系，建立起以净资产收益率为总纲的财务指标体系及其分析模型，来综合地分析、评价企业财务状况和经营业绩的方法。净资产收益是杜邦分析模型的龙头指标ｐ１７９（选择）经营决策成本分析：看书１、差别成本２、机会成本３、付现成本４、沉没成本５、边际成本ｐ１８０（名词解释）成本核算成本核算是对生产费用的发生和产品成本形成的会计处理ｐ１８１（名词解释）成本控制成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监控，及时发现和纠正偏差，保证成本目标的实