品牌战略管理实施手记之一

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料品牌战略管理实施手记之一专业，还得懂行业培训课是在XX集团大厦15楼会议室进行的，由乔老师主讲，题目是“扩张型地产企业的品牌规划与构造”，内容包括三个部分：一是品牌与地产品牌；二是XX集团品牌分析；三是XX集团品牌规划建议。这是一堂专门为XX集团量身定制的培训课，来听课的都是XX集团中层以上的管理人员。对于品牌，可能我们每一个人都不会太陌生，无论是生活、或是学习、工作，以至娱乐都离不开品牌。你看，早上从床上爬起来，把电视打开看看当天的新闻或者天气预报，家里的电视机可能就是一个有品牌的，你选择凤凰卫视或者是CCTV1，是“时事直通车”还是“第1时间”其实都是对品牌的选择。再接下来，你刷牙用的牙刷和牙膏，洗头用的洗发水，以及化妆品，细想想哪一个不是和品牌有关呢。洗漱完之后该吃早餐了，牛奶、麦片、面包是不是也有品牌？接着你套上西服，系上领带，穿上皮鞋，又都涉及到品牌。你开着有品牌的汽车，到了一座有品牌的写字楼，进入一家品牌的地产公司开始了一天新的工作。但是，你所了解的品牌和房地产品牌是一样的吗？“品牌认同是产品识别的识别要素。”“一个品牌的产品属性可以激发消费者的购买和使用欲望，并对产品产生情感和联想。”“品牌可以很好地表现产品的品质、价值感和象征意义。”“品牌将不同的使用者区别开来，品牌给产品创造了无形的附加值。”上述这些都是企业建立品牌的理由，但是，房地产行业应当还有它自身的特殊性。和其他商品相比，房地产的特点是产品现场制造，客户可以目睹和体验产品制造全过程；再一个特点是制造周期长，短则半年，长则数年；第三个特点是预期性，客户是预先看着模型和样板房签合同的，制造出来的房子是不是对板，只能是一种预期；第四是XX不对称，开发商有没有能力将房子制造完成，并且保质保量，后期服务如何，客户难以了解。房地产企业建立品牌的话，只有和自身行业的特点结合起来才有可能会成功。“看过乔老师的新书《顶级品牌的视觉谎言》，我知道你们很专业，但是我们更看中的是你懂不懂房地产这个行业，你在这个行业有没有成功的案例。”吴先生强调说，“一般的理论你都不要讲了，我看过很多关于品牌的书，你主要是讲房地产的成功企业是怎么做的，再就是你认为我们XX应该怎么做。”吴先生是XX集团品牌发展部部长，一见面他就提出来自己的要求。过往的经验告诉我，能提出这种要求的人是有过这方面体验的，一问，果然没错。我们提供了两个亲自操过盘的成功案例：一个是上海复地，复地采取多种经营战略，在房地产各个经营环节上实施垂直突破，逐步形成地产开发、营销策划、物业管理、工程监理和房屋置换五大核心业务。但是，复地作为公司品牌在品牌资产积累上没有引起企业足够的重视，更名为“复地”后，其公众品牌识别率也非常低。并且，多种经营战略导致复地公司整体品牌结构关系不清，发展方向不明确、品牌定位不清晰、品牌传播不一致，“复地”作为房地产开发商的强势品牌形象远远没有在客户心目中形成。最终的结果是：理清了公司品牌与项目公司、开发公司和产品品牌之间的层级关系，“复地”内部对品牌有了重新认识，实现了系统化、规范化管理；外部传播上统一以“复地”公司品牌形象进行传播，在客户中的知名度大大提高，客户对“复地”公司的信赖感明显增强，跻身上海房地产企业前列。2004年2月6日，复地公司在香港成功上市，融资17亿港币，标志着复地品牌已经被国际投资者所认可。另外一个案例是上海农工商地产，它的前身为上海农口房地产，是由农口系统的多家组建而成，整合之后各个企业仍以原有品牌形象、品牌价值与品牌传播进行低水平运作，没有能够实现有效整合。“品牌资源分散、品牌形象杂乱、品牌管理混乱”就是当时状况的真实写照。经过品牌规划和整合，农工商房地产在2004年5月出炉的上海房地产企业50强中占据第6的位置。无疑，同行们成功的案例增强了吴先生对于我们讲好这一课的信心。为了使我们尽快地了解XX的具体情况，吴先生带着我们参观了XX在福州市内正在开发和已经交付的楼盘，还看了福州其他开发商的项目，使我们从平面广告、售楼书、售楼处、户外广告、工地围板等客户接触点上感知了XX品牌，同时也对福州开发商对于品牌的认知有一个宏观上的把握。想往常一样，两个小时既专业又懂行业的培训课就如同是一块大石头丢到水塘里，激起了阵阵涟漪，专家提出的重新梳理XX集团品牌愿景和核心价值，明确集团和下属公司的品牌关系，建立XX集团品牌架构及相应的策略，延展和完善XX地产品牌识别体系等建议引起XX集团高管们的思考。拒绝实习大夫在新收到的第四期《XXXX》上看到了XX集团副总裁许先生的文章：“企业是船，品牌是帆——谈公司房地产品牌建设”。许先生认为：中国的房地产业经过20多年的风风雨雨，市场竞争已经逐步从价格竞争、质量竞争提升到品牌竞争，而品牌竞争往往是淘汰性的竞争，竞争到最后的时候市场占有率会向几个品牌集中。所以，XX集团在要将品牌建设当作一项重要工作来抓，并将它视为全面实施公司发展战略的重要步骤，视为房地产市场发展的客观要求。他还要求XX集团的企业文化建设部把工作重点转移品牌建设上来，充分依靠内部员工的积极性、能动性，同时也要善于借用外脑的推动力，在充分调查、研究的基础上，完成以下工作：一是制定《XX集团房地产品牌战略规划》，确定XX集团房地产品牌愿景目标、核心价值、品牌定位、推广目标，理清XX集团品牌与XX房地产品牌、房地产项目品牌之间的关系及相应的策略；二是要制定《XX集团房地产品牌管理规范实施方案》和《XX集团房地产品牌统一识别手册》，以创立一个适合于品牌维护和管理的体系，保证规划后的品牌在企业组织的各个层面有效地运转和实施；三是与人力资源部配合做好房地产品牌规划后的培训、考核工作。从中可以看出，长于思考的许先生，已经采纳了我们提出的相关建议。时隔三个月之后，我们再次来到福州XX集团，开始进入品牌咨询项目的第一期工作：调研诊断。品牌战略规划的管理咨询是什么？是“买药”还是“看病”？我认为它是“看病”，而不是“买药”。从买药来看，其适应的疾病类型基本上都是小伤小病或解除症状；患者自己可以认识和辨别疾病的类型，例如感冒发烧等等，由于有以往得病的经验，患者也能够自我选择什么药适合自己；药的剂量也较小、有限定；服药的天数也短、有限定。而看病就完全不同了，患者的疾病类型都是病情较重或者需要是某种专业技能才能够确诊，患者个人的过往经验已经远远够了；药的剂量也大，并且可能是多种药复合使用，服用天数也长，有的时候还可能需要开刀动手术。判断一个医生的医术是不是高明，首先要看他的诊断是不是准确，其次是看他用药是不是用得对，第三则是指手术是不是做得好。它是一个综合性的判断，而不是单一指标的判断。同一种病，病人的体质不同，用的药就要有所不同。如果是“看病”的话，哪个医生来看病，哪个医生来操刀动手术就显得十分重要。既然医生这么重要，那么，我们就会由资深品牌专家乔老师来担纲XX品牌咨询项目的负责人，从一而终，决不会中途变化，更加不会派一些“实习大夫”到XX集团临床，让XX集团变成为实习医生练刀的“小白鼠”。历时7天的诊断非常成功，发放问卷500份，先后访谈了高层管理人员和一线员工33人，各项目负责人、销售客服、物业人员14人，合作伙伴10人，客户（包括XX都市田园、XX家园、庭芳苑和家天下的潜在客户）共28人。最后形成了《XX集团品牌战略规划诊断报告》。8月1日，品牌咨询诊断报告的陈述安排在龙泉山庄举行，地产、外贸、物业管理各个公司中层以上的领导都来参加，XX集团的高管们也都出席了。上午是报告陈述，下午是对报告中提出的问题进行分组讨论。在调研中，我们发现了一些有趣的反差现象，这里的人才素质和办公条件是一流的，但是产品的研发和创新是滞后的，企业文化和融资手段是现代的，但是经营和销售却是很保守的。品牌实施是一个长期而细致的工程，每一个部门都有职责，从细节着手，以执行为重，辅之监管体系，以确保其实施可行而有效性。方法论至上品牌是个老话题，房地产品牌也不是什么新话题。因为作为领跑者的万科在2001年就已经开始进行品牌整合了。我们知道，不同的问题会有着不同的解，就是同一个问题也会有着不同的解，品牌的战略规划也好，品牌的营销整合也好，其实都不能够例外。两年之前我曾经看过关于爱因斯坦的一个故事，感到很有趣，故事中说：有一次研究生考试是由爱因斯坦出题，很快他就把考题交给秘书了。秘书接过来一看感到问题来了，咦，怎么这些考题和去年考过一模一样呢，是不是大师弄错了。她赶忙去问爱因斯坦：“教授，考题是不是拿错了，你给我的这份和去年出的题是一样的。考生们早就有标准答案了，这还怎么考他们呢”爱因斯坦听了之后哈哈一笑说：“考题没有拿错，完全和去年的考题一摸一样。但是，遇到的问题一样，并不意味着它的答案就只有一种，对不对。”对于中国房地产企业来说，管理问题的存在是永恒的，品牌管理并不是企业管理的全部，它也只是管理问题中的一个子系统。问题是永恒的，但是解决问题的方案却不是永恒的，咨询顾问必须根据企业的实际情况提出自己的解题思路和解决方法。这些解题思路和解决方法的高度概括就是“方法论”。我们的方法论来自多年来的实施经验总结。21世纪已经成为一个“以客户为中心”的世纪，从客户关系的角度看待品牌管理问题不是一种时尚，而是一种必然。乔老师早在2001年7月27日《关键客户在品牌扩张中的作用》一问中就指出：“客户关系就是品牌，有一个良好和持久的客户关系就意味着你有一群忠诚于品牌的客户群体，他们不仅在心理上认可和喜欢你的品牌，而且在实际购买行为中表现的不折不扣，始终如一。”我于2002年10月9日发表过“房地产品牌的背后是客户关系”的一篇文章，我认为：“品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关系。”一个好的房地产企业品牌，其后面一定是有庞大的满意和忠诚的客户关系在支撑着，离开了客户关系的支撑的，房地产企业品牌就是建立在沙滩上的大厦，倒掉是必然的。管理大师格鲁厄姆也曾经说过：“客户关系管理是企业处理其经营业务的一个态度、倾向、价值观”。所以我们方法论的核心思想就是客户关系管理，将客户关系管理作为我们审视房地产企业品牌的一种态度、倾向、价值观。正是基于这种思想的引导，我们还将审视的焦点凝聚在产品价值链上的客户接触点。房地产的现场制造和预期销售的特点，使得其客户接触点更加重要。房地产的客户是通过施工现场、工地围板、客户参观通道、出入口、售楼处、样板房等等的识别上来体验房地产企业品牌的，这些客户接触点既是客户视觉能够达到的地方，同时也是和客户产生互动的场所。谁在直接和客户打交道，谁在接待客户，谁在和客户互动等，这些点都是我们客户关系管理成功的关键环节，这些客户接触点分布在哪里？主要分布价值链的各个过程之中，例如：项目策划、设计规划、施工建造、交房招商、入住经营等。房地产企业的品牌面对的并不只是单一的购房者客户市场，总体而言，它要面对的是五大市场：人力资源市场、资本市场、合作伙伴市场、购房者客户市场和外部社会市场。概括而言，房地产企业的战略包含有企业战略、经营战略和职能战略。企业战略：是企业内部最高层面的战略，它为企业提供了统一感、方向感和目的感；经营战略：确定了企业的独特竞争力；职能战略：是发展独特竞争力所需根本能力的载体。品牌战略只是房地产企业的一项职能战略，它是为企业战略和经营战略服务的，同时也是受企业战略和经营战略约束的。只有确立了企业战略和经营战略之后，品牌战略的规划管理才有章可循。所以，我们和客户沟通的时候，往往会问到他你们公司的愿景和价值观是什么，其目的就是弄明白到底你是想通过品牌战略规划管理达到什么目的。我们常常还会被人问到关于4A广告公司和管理咨询公司的区别，对广告公司而言，它的竞争优势是推广，它卖的是“idea”，用专业技能帮助企业乔装打扮。而管理咨询不同，它卖的是“consultation”，用专业知识帮助企业消除疾病、健身强体。4A广告公司和管理咨