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什么是战略？WhatisStrategy？《哈佛商业评论》，1996迈克尔·波特M.Potter迈克尔·波特迈克尔·波特迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，UniversityProfessor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。波特的成就与著作他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战、略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很迈克尔·波特多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。迈克尔.波特（MichaelE.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。哈佛商业评论（HarvardBusinessReview）《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview，简称HBR)创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。运营效益不等于战略主流的管理信条：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。定位作为战略的核心由于太过静态遭到抛弃是危险和错误的！！！这一观念更加精干和敏捷摧残式竞争被大量使用的管理工具：（1）全面质量管理（TQM）（2）标杆法（Benchmarking）（3）时基竞争（TBC）（4）外包（outsourcing）（5）结盟（partnering）（6）业务流程再造（BPR）（7）变革管理（CM）运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以、使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategicpositioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。追求运营效益就是向生产可能性边界移动生产率边界（productivityfrontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。典型事例---日本企业80年代的成功运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力典型案例---美国的商务印刷业改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（competitiveconvergence），它更加微妙，隐患也更大当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争（zero-sumcompetition）、价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。日本企业很少有战略在1980年代，由于竞争对手的运营效益离生产率边界很远，因此日本企业同时在成本和质量上获胜是可能的。日本企业能在本国经济的扩张和对全球市场的渗透中获得成长，其发展势头看似不可阻挡。然而随着运营效益的差距逐渐缩小，日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱。要摆脱如今正破坏它们绩效的互为毁灭式的竞争，日本企业就必须学习什么是战略。战略：有赖于独特的运营活动竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。西南航空公司（SouthwestAirlinesCompany）就是一个例子。它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提供全面服务的航空公司）。战略的实质存在于运营活动中—针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心，对所有运营活动进行了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机，并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而提高了维护效率。总部设在瑞典的全球家具零售商---宜家家居（Ikea）它为那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不采用让销售人员一路尾随顾客的做法，而是靠清晰的店内展示让顾客实现自助服务。宜家家居不完全依赖于第三方制造商，而是自己设计低成本、便于安装、标准组件的组合家具，以吻合公司的战略定位。在它的大型商场中，各种待售产品被摆放在样板间中，如此一来，顾客就无需装潢设计师帮助他们想像各式家具摆放在一起的效果。家具展示厅边上是仓储区，所有产品都被打包堆放在货架上。顾客需要自己动手取下、自己运回家，宜家家居甚至可以将车顶架一起卖给你，当你下次再光顾时，允许将车顶架还回得到退款寻找新定位：创业家的优势战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被老企业所忽视的独特定位。比如，宜家家居就发现了一个被忽视或服务不足的顾客群体。电子城商店（CircuitCityStores）以CarMax进入旧车市场时，则采用全新的方式来实施运营活动——轿车的全面翻新、产品保证、不二价以及熟练利用内部客户融资。其实，那些守业者早可以实施这些活动。战略定位的基点战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。典型企业---捷飞络国际公司先锋集团战略定位的基点定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位（needs-basedpositioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。典型企业---贝西默信托公司花旗银行战略定位的基点定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。典型企业---美国卡麦克院线与三大战略的关系通行战略框架也带出了选择的必要性，只有这样才能避免陷入我当时描述的不同战略之间的固有矛盾之中。互不兼容的定位之间需做出运营活动的取舍，这就解释了那些矛盾。战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果只有一个理想定位，那么企业也就无需战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。可持续的战略定位需做取舍取舍出自三方面的原因：首先是形象或声誉上的前后不一致其次，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。取舍还可能出自内部协调管理的限制条件。可持续的战略定位需做取舍一般说来，当组织内部存在精力冗余或浪费、控制不力、准确性欠佳或协调不足等情况时，成本和质量之间就会产生虚假的取舍。当企业起步时离生产率边界还远，或者生产率边界向外移动时，有可能同时改善成本和差异性。当企业处于生产率边界，即做到现有的最佳实践时，成本和差异性之间的取舍才是真正的取舍。可持续的战略定位需做取舍本田汽车公司和丰田汽车公司在享受了10年生产率优势之后，最近已抵达了生产率边界。1995年，面对顾客对较高汽车价格的日益抵制，本田公司发现只有精简某些配置才能生产出价格稍低的轿车。于是，它在美国市场把思域（Civic）的后轮盘式制动器换成了成本更低的鼓式制动器，并且对后排座椅采用更廉价的面料，希望顾客不会察觉这些改变。丰田公司则试图销售在日本市场最畅销的一款花冠（Corolla）车型，并把该车型改为采用未喷漆的保险杠和更廉价的座椅。但是在丰田的案例中，顾客发出了强烈抗议，于是丰田公司很快就放弃了这款新车型。可持续的战略定位需做取舍当我们回到“什么是战略”这一问题时，我们看到，取舍为这一问题的答案增加了一个新的解读层面。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。如果是这样的话，那么任何一个好点子都可以而且会被很快地复制，而企业的绩效将再一次完全取决于运营效益。配称推动竞争优势和可持续性配称推动竞争优势和可持续性战略配称可以建立一个联接最紧密的链，进而将模仿者阻挡在外。同大多数拥有优秀战略的企业一样，西南航空公司的各项运营活动以能创造真正经济价值的方式进行相互补充。例如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低；同样的，某项活动对客户的价值，可以因其他活动而得到提高。战略配称就是通过这种方式创造出竞争优势和出色赢利能力。配称的种类配称有三类，不过它们并不相互排斥。第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simpleconsistency）。例如，先锋集团围绕它的低成本战略开展各项活动。它将投资组合周转率降至最低，不需要支付高薪的资金经理人。它直接发行基金，因此避免了经纪人佣金。它限制广告数量，而主要依靠公关和口碑推荐。此外，先锋集团还把员工的奖金与节约成本挂钩起来。配称的种类第二层面的配称是指活动之间相互加强。例如，露得清公司针对高级酒店营销自己的产品，这些酒店渴望向客人提供由皮肤专家推荐的香皂。酒店给予露得清使用自己原包装的特权，而要求其他香