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品牌诊所:麦当劳做童装品牌大佬迷失方向编者按：品牌的多元化，是近年来营销界讨论的一个热点话题。当中尝试多元化的企业中，有成功，也有失败的。但作为世界级的品牌大佬，麦当劳在全球范围内大举进军以童装领域，实施多元化策略，自然会引起广泛的关注。对于麦当劳的多元化策略，可谓是智者见智，仁者见仁。目前大多数人是持认同的意见，然而我们不妨从另一个角度出发，看看麦当劳能否通过做童装延续其经典神话？于1955年诞生的麦当劳餐饮连锁机构建立了世界上最为成功的商业模式之一，在最近一权威品牌研究机构的调查中，麦当劳在世界品牌100强中名列第二位，仅次于可口可乐。然而由于市场环境发生变化以及麦当劳不能变革创新与时俱进，自上个世界末起麦当劳的经营业绩一路下滑，其股市价值最多时缩水70%.与其不同，它的老对手肯德基却剑走偏锋独辟蹊径，大举挺进中国市场并取得辉煌业绩。为了扭转局面，麦当劳一方面加快在中国开店的扩张步伐，另一方面大力开展多元化经营。2004年麦当劳在全球范围内大举进军以童装为主导儿童用品领域，并统一使用由Mcdonalds延伸来的子品牌Mckid3.中国第一家McKids品牌专卖店已经于3月13日在上海淮海青少年购物中心开业，接下来，McKids系列产品将于近期在中国的A级百货商场推出。作为世界级的品牌大佬，麦当劳的一举一动自然引起广泛的关注，关注的焦点是麦当劳的多元化策略是否正确，品牌延伸是否得当，麦当劳能否通过做童装延续其经典神话？目前能够收集到的与此相关的专业论述基本上是褒奖有嘉好评如潮，而笔者通过研究与分析却得出了相反的观点：即，麦当劳在错误的方向开展了错误的多元化经营，品牌高手在品牌运作上迷失了方向，Mckids必然祸害Mc鄄donald，麦当劳播种了希望只能收获苦果。Mckids多元化选错方向童装市场挖不出金娃。中国有3亿儿童群体，每年还将增加1000万个新生儿。我国童装企业数量大约有6000多家，不到全国服装企业总数的10％，童装产量仅占全国服装总产量的6％左右。而在童装市场上国内外品牌产品不过200家，占据市场份额的30%，其它70%为众多无名品牌瓜分。尽管国外的众多知名品牌早已进入中国，但是并没有遥遥领先的领导品牌，国内的一休童装耕耘已久但仍然不文不火。而童装市场中的知名品牌与比成人服装相比品牌影响力低的多，可见童装市场是一个生产经营集中度很低的初级市场。从价格上看儿童服装也很难有很高的附加值，而从成本上看，据专家介绍，成人与儿童的服装成本差别十分微小，主要是体现在面料上，不过5-10元的差距。因此童装的利润空间十分有限，那么我们不难理解为什么很少看到童装品牌大规模地进行品牌推广。“孩子身上”的钱不好挣。孩子是社会的未来，是家庭的中心，父母为孩子的健康成长全心投入。而家长们对孩子的关心主要体现在营养补充和智力开发方面。儿童是童装的消费者，但是决策者却是他们的家长。由于儿童发育迅速服装淘汰较快，家长们对童装的选择主要考虑的是是否舒适耐用。与玩具的购买不同，儿童在购买衣服方面的决策参与性十分有限，而针对儿童宣传的品牌推广对家长们一般来说作用不大。此外由于家长们比较年轻，消费支出的压力比较大，为孩子购买服装更多的是考虑物质层面，而不是诸如品位风格以及品牌形象等因素。Mckids必然祸及Mcdonald根据品牌的定位和延伸理论，子品牌借助母品牌的品牌影响力很容易让消费者在初始接触产品时引起关注，即容易创造知名度和认知度，但是很难建立偏好度和美誉度。因此不难理解为什么很多著名品牌的延伸产品开始入市时，往往招商火爆渠道通畅，但是在终端短暂热闹之后就归于沉寂，最后以尴尬收场。麦当劳是什么，是一家提供快速食品的连锁服务机构，它的品牌识别系统不仅是它的商标，还包括它的标准化服务、特定的用餐环境和气氛以及传统的食品，而Mckids则是一系列以童装为主的儿童用品，两者之间的品牌属性差别很大，很难自然过度，因此，麦当劳对子品牌的支持是很有限的。延伸产品的诞生必然伴随着新产品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不断推广的过程中，必然引起母品牌在品牌受众者的头脑中的定位淡化模糊甚至混乱。品牌受众在得知了Mckids和Mcdonald的血缘关系后，会对二者的品牌识别产生混乱模糊，即提到麦当劳就想到儿童用品，看到Mckids又联想到餐厅和汉堡包，而这混乱的一刹那，可能消费者就选择了其它的竞争品牌。品牌是神奇的但不是万能的，假如有人向你推荐一台可口可乐牌汽车，你会有什么感觉？以上还只是通过定位理论对其品牌延伸危害的一般性分析，而现实中麦当劳比这走得更远。麦当劳在推出其Mckids时的一个重要理由是，麦当劳的服务对象主要是儿童，因此凭借着儿童对母品牌的忠诚度会很容易接受新的子品牌。对于认同这一观点的人，我敢断言，他们不是没有去过麦当劳，就是在麦当劳用餐时把眼睛掉在了盘子里。无论是麦当劳还是肯德基，其主要消费人群是20-30岁的时尚青年，作为有独立行为能力的人，他们享受那里的西式快餐、幽雅的环境、轻松的音乐和时尚的风格。而儿童们只有在节假日，在父母们的陪同下才有机会得以一偿夙愿，潇洒一回，儿童在西式快餐厅里实在是难以捕捉的“稀有动物”，现在如果麦当劳把自己定位在儿童餐厅上，并以此确定Mcdonald和Mckids的品牌传播策略，那真是自毁江山因小失大。Mckids先天不足，成长艰难麦当劳宣称，在2004年将投资5000万美金，在包括中国和美国等世界主要国家同步推广Mckids品牌。那么我们同样关心，麦当劳有没有独特的办法在短期内迅速把Mckids打造成为一个儿童服装强势品牌，成为麦当劳新的经济增长点。要解决这个问题关键看麦当劳是否具有在这个领域内的强大核心竞争力，而决定服装竞争成败的关键因素是面料的选择和开发、设计风格的超前领先以及建立独特品牌形象。麦当劳尽管从1987年就开始探索儿童用品的经营，但是一直没有作为主要的推广对象，而它运作的模式也主要是采取委托外包品牌输出的形式。当然外包的对象显然不可能是服装业或者儿童用品领域的巨子，因此我们不能奢望Mckids开始就在面料的改革和服装款式上能够为我们带来什么惊喜，那么接下来的是在麦当劳母品牌的光环下加之自己的大力推广，那么Mckids能不能迅速成功建立自己的品牌地位？Mckids尽管因为和麦当劳有“血缘”关系，在上市之初可以获得较多的关注度，并很容易获得代理商青睐，进而获得渠道上的成功，但是在终端上因为品牌原因却将会遇到很大的销售阻力。麦当劳的巨大影响力是经过几十年积极主动传播加上自己稳健经营沉淀下的结果，这一点Mckids无法获得遗传。通过广告迅速建立品牌的这一常用手法因之于对象的认知能力和市场本身的不成熟，显然不具备财务的合理性。而儿童用品市场常用的以卡通形象来建立品牌的手法似乎是事半功倍，但是操作起来难度实际更大.厂商双方合作效果往往决定了品牌产品在终端渠道的销售走势。一般来说，厂家属于资源链的最上游，拥有品牌、产品这两项核心武器；中间商则往往是区域高手，拥有销售渠道的优势，优秀中间商一般还有雄厚的资金、快速高效的渠道整合。一旦两者合作出现问题，渠道就将承受压力。2004年，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务转交国内彩电新霸主TCL公司代理，宣告飞利浦彩电市场新一轮转型的来临，由以前的厂商共同管理市场变成由TCL独立进行市场（渠道、促销员、销售）管理。厂商合作一度辉煌1997年之前，飞利浦在华南市场一直采取直接建设、掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。其终端选择标准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场。但在商场内的专柜位置其形象做得不到位，不能很好地反映出飞利浦作为一个国际著名品牌应有的形象。当时在广东地区卖得好的进口电视机品牌主要是索尼、松下，相当多从地下渠道进来。飞利浦由于款式不太适合当地人的口味，知名度不高，卖得一般，整个华南市场占有率只占到1%.随着国产品牌的崛起，虽然飞利浦的销售额有一定幅度的增长，但飞利浦的市场占有率依旧逐年下降。就是面对有限的渠道经销商，飞利浦对于其高价机的补差政策也经常得不到补偿，市场管理不规范，影响了经销商的积极性。就在那个时候，国产彩电的集体井喷压制住了进口品牌的“势”。由于有高额利润做底，大多数进口品牌仍然可以维持，但由于对市场缺乏足够的了解和决胜把握，他们不敢轻易动弹。是时，多数国产、进口彩电品牌普遍在国内市场采取代理、自营共存的渠道模式，大型卖场采取厂家直供，二、三级市场代理出去，比如海尔、索尼；有的一直采取代理制，比如东芝、TCL.飞利浦开始酝酿着变革。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制，整个华南分为三个指定区域总代理商，其中代理广东大部分区域的为A代理公司。在开始实现华南区域总代理制的3年内（1997—1999年），飞利浦给予A代理公司许多优惠政策，在市场管理、渠道控制上让A代理公司主导，整个A代理区域的销售一直处在直线上升状态，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦两广市场的占有率也一路上升至10%.可以说，这种代理制对于飞利浦及代理商都是双赢的。但是在这种已经形成良性循环的情况下却由于飞利浦方面的市场政策、产品战略转型而改变。代理初期，飞利浦协助A代理公司专人专门处理市场余留的高价机，恢复经销商经销飞利浦彩电的积极性。由于飞利浦的品牌形象较好，推广工作到位，飞利浦市场迅速飙升，这使更多的经销商看到潜力，因此除大型商场的起始渠道费用较高之外，二、三级渠道建设费用都由下级经销商通过A代理公司的授权下主动出钱，大量新建装修专卖店或商场专柜。渠道短时间便迅速扩张起来，而且成本很低。在此中间，A代理公司将飞利浦彩电的渠道发展到了县级，甚至批发到了广东阳春、雷州、化州、广西博白、荣县、来宾等偏远的小城镇。在广西，飞利浦彩电的市场占有率一度达到25%以上。整个广东、广西销售渠道数量达到300多个。中国最庞大的资料库下载飞利浦实行区域总代理制，渠道权交出去，整个销售过程、物流也由A代理公司负责。飞利浦做的就是整合品牌、产品、广告资源，提供给渠道强有力的帮助和支持，让代理公司在操作销售、渠道管理的过程中没有后顾之忧。反过来，A代理公司少了形象专柜、广告费用的压力，可以轻装上阵，在促销活动的实施、对经销商的政策优惠、开拓新市场上面注入动力。因为卖出更多，A代理公司的销售返点更多，经销商积极性更大。合作裂痕，败局初现2001年的时候，国内彩电市场竞争更加激烈，整体利润大幅下跌，彩电的价格可以说到了一周一变的境地。随着纯平彩电的主流化，超平电视的降价风更是一个比一个猛，以超平电视为零售主力的飞利浦的盈利率开始回落。因此，飞利浦给予代理商、经销商的优惠政策也开始改变，给予A代理公司毛利率开始下降，这样A代理公司给予下级经销商的毛利也只能跟着下降。飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级的行动，欲以低点毛利，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。直接制约终端，不太现实。一方面鞭长莫及，另一方面，这些终端零售点毕竟是飞利浦面向消费者的最近通道，搞黄了终端，对飞利浦自己的影响最大。于是，飞利浦向代理商开刀。整个市场价格战打得难分难舍，彩电的零售价位大幅度下落，而飞利浦价格却未随市场做大的调整，高价影响了销售，飞利浦在2001年首次发生销量下滑，下滑幅度达到20%左右。不过表现到终端渠道方面，尚没有伤害到渠道体系。就这样维持到2002年，飞利浦开始迁怒于A公司，开始酝酿更换代理商。在与A代理公司的最后一次谈判中，飞利浦把代理毛利压得非常之低，A代理公司用这么低的毛利根本不能维持正常的市场运作，从而结束了长达5年的代理合作。自2002年5月份开始，飞利浦广东区域业务移交B代理公司。B代理公司接手以后，整个彩电市场已经从单纯的价格战转向高端技术、品牌之争，由于对这种竞争不适应，且B代理公司渠道力量较弱，导致飞利浦渠道数量开始减少。因此飞利浦改变战略，开始把重点资源放在有限的点上面，以形成局部竞争优势。这种模式的转型需要相当的时间做铺垫，同