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管理咨询工作是如何进行的？•谈判•撰写建议书•组成项目组制定取得变革的计划制订行动计划拟订建议收集和分析信息明确问题项目开始任务变革最终产品沟通项目建议书问题分析项目规划成果回顾最终呈现行动计划解决问题第二章管理咨询解决问题的途径•解决问题的阶段•解决问题的要点与核心•明确问题•解决问题的过程•案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱解决问题的阶段项目开始•问题陈述•问题树•问题分析•项目规划制订行动计划拟订建议收集和分析信息明确问题•信息收集•分析•综合结论和建议•取得赞同和满意反复过程解决问题的要点与核心•解决问题的要点–问题的剖分增加销售提高市场份额提高市场知名度解决问题的要点与核心•解决问题的要点–结构性的分析砌砖搜集材料水平特征流程准备基础垂直特征标准好天气技工合适的砂浆合适的砖解决问题的要点与核心•解决问题的核心–以事实为依据——事实是解决问题的基础；–以假设为导向——假设是解决问题的推动力；–以逻辑为纽带——逻辑是咨询的生命力。明确问题•明确问题的意义举例：病人看医生•明确问题的方法–沟通；–问题的初步诊断。•明确问题的主人–项目联系方；–合同谈判方；–项目合作方；–项目受益方；–项目资助方。明确问题•明确问题的内容一般来说，客户提出的问题可以分为三种情况：–客户提出的问题是真正需要解决的问题；–客户提出的问题并不是真正需要解决的问题；–客户提出一系列的问题，其中有的问题是真正需要解决的问题，而有的问题并不是真正需要解决或者仅是次要的问题。•明确问题的范围对问题范围的确定，简单来说就是咨询公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面入手对客户企业中存在的问题进行解决。例如，对于一个制造企业，如何改变销售额下降的趋势？产生的原因可能是:品牌；产品质量；营销队伍；售后服务。解决的途径多种多样。注意：问题的范围需要与客户进行确认，然后设定解决问题的边界，从而确定项目的时间与预算。解决问题的过程•解决问题的工作过程组织想法产生想法制定研究计划分析所获得的信息沟通（头脑风暴法）（问题树）（鱼骨分析法、决策树法等）·解决问题的心理过程解决问题的过程•问题分析”NO答以及能够对l反证假设，或方式问题假设分析来源职责最终产品l对于问题的定义各不相同，有的认为是“重要的问题”；有的认为是“解决不了的问题”；问题的措词要做到可以用“或“”来回应一个具体的行动假设是对解决问题可能采取的措施的陈述，包括回答是或不是的原因分析是为了证明或以便以后解决问题来源是指获取用于分析的资料的出处l职责是确定收集信息及进行分析的人选最终产品是对于分析的一个可视的或的结果可呈现YES案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第一根支柱——事实–在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。–当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。–事实在麦肯锡解决问题的方法中处于如此重要地位的原因：首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏；其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。事实是友善的，要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第二根支柱——MECE–MECE（读作“me–see”),代表“相互独立，完全穷尽”。–MECE用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路。例如：为美国著名的制造商阿卡米（AcmeWidgets)做“增加饰品的销售”的项目研究。·改善把饰品卖给零售商的方式。·改善针对消费者的饰品的市场营销方式。·减少饰品的单位成本。–检查问题清单是否符合MECE的要求？1.检查“相互独立”。假定你增加了另外一项内容，“重新调整饰品生产程序”。案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第二根支柱——MECE·改善把饰品卖给零售商的方式。·改善针对消费者的饰品的市场营销方式。·减少饰品的单位成本。·重新调整饰品生产程序（错误）·改善把饰品卖给零售商的方式。·改善针对消费者的饰品的市场营销方式。·减少饰品的单位成本。——重新调整饰品生产程序——调整分销系统——改善存货管理（正确）案例：管理咨询与中国企业•麦肯锡解决问题程序的第二根支柱——MECE2.检查“完全穷尽”。如果有团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。”·改善把饰品卖给零售商的方式。·改善针对消费者的饰品的市场营销方式。·减少饰品的单位成本。——重新调整饰品生产程序——重新调整生产程序以改善饰品质量（错误）·改善把饰品卖给零售商的方式。·改善针对消费者的饰品的市场营销方式。——重新调整生产程序以改善饰品质量·减少饰品的单位成本。——重新调整饰品生产程序（正确）案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第三根支柱——最初的假设–定义最初的假设；–创造最初的假设；–检验最初的假设。1.定义最初的假设最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决办法”。例如，假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里不熟悉的地方——史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转。它是一张路线图，尽管是草草画就的，但把你从问题引向解决办法。案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第三根支柱——最初的假设2.创造最初的假设当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。如何结构化？（1）使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的。接下来，做出关于“关键驱动因素”的可讨论的建议方案。例如，“你的企业的利润很大程度上受到气候的影响”。（2）必须把每一个最高层的建议方案记录下来，然后把它分成问题，考虑每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行，即对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设。·改善把饰品卖给零售商的方式。·改善针对消费者的饰品的市场营销方式。·减少饰品的单位成本。第三章分析与解决问题的方法•分析问题的工具问题树鱼骨图解法关键路径法多因素评分法•激发创造性思维的工具专家预测法主题：头脑风暴小组讨论：激发创造性思维的活动设计著名麦肯锡预测法——德尔菲法主题：汇聚专家智慧案例：美国铁合金工业的预测分析问题的工具•问题树–问题树与逻辑树的区别AcmeWidgets装饰物饰品垫圈收益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲AcmeWidgets的逻辑树分析问题的工具•问题树通过削减垫圈成本提高盈利水平向供应商施加压力，降低原材料成本在保持现有生产水平的情况下，进行裁员压缩垫圈处理过程的用时AcmeWidgets的问题树分析问题的工具•问题树问题：能否采用新的生产过程增加垫圈的利润？子问题：能否降低成本？子问题：企业能否实现必要的转变？子问题：实施转变后，能否确保产品质量？是否需要新设备？是否需要新技术？AcmeWidgets公司的子问题树分析问题的工具•问题树–问题树的作用∕保证在考虑问题时没有遗漏任何重要的方面；∕把握考虑问题的思路；∕与客户及项目小组内部沟通的工具；∕明确需要做的分析；∕确定需要寻找的资料。分析问题的工具•问题树–一棵好的问题树应该符合以下几点：∕相互独立与完全穷尽（MECE—MutualExclusiveandCollectivelyExhaustive)∕很强的逻辑性∕符合实际情况∕具有深刻的洞察力∕问题被分解至能清楚地知道所需要的信息资料为止分析问题的工具•问题树–画问题树的技巧∕可以把所想到的问题都写在可随意粘贴的即时贴上；∕在预先画好的一棵树上不断地调整、摆放；∕问题树的树干可用不同粗细或不同颜色代表不同的重要性或意义；∕问题树的末端应该与所要的资料联系起来，同时标出资料的来源，如访谈、抽样调查等。分析问题的工具•问题树–阿卡米饰品的问题树增加饰品销售改变销售策略改善营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统分析问题的工具•鱼骨法–鱼骨图解法的画法∕把所要考虑的问题放置在一个方框中——鱼头。∕在鱼骨的两极，以及在沿鱼骨45度角的地方列出所有可能造成该问题的原因。∕再把诸原因逐级进行分解，并将各原因分解后的各因素列于45度角分支线上。以下是“市场份额减少”这一需要解决的问题的鱼骨图。分析问题的工具•鱼骨图解法人员广告其他竞争渠道市场份额少缺少营销人员营销人员数量少营销人员培训不够营销人员奖励不够无形投资少缺少品牌意识缺少宣传策略广告宣传差客户偏好进口产品抢占市场包装灵活广告攻势销售渠道不畅销售点少小包装，选购方便分析问题的工具•鱼骨法–鱼骨图解法的作用∕可以对问题从各个侧面进行研究，有助于实现问题各部分之间的联系，同时有利于揭示各部分的相对重要性。∕可以帮助咨询人员建立起一套以系统的方法来处理问题的诸多侧面的逻辑序列。∕可以培养咨询人员养成从问题的整体层面来审视局部问题的眼光。分析问题的工具•关键路径法–网络图是关键路线法的基础以下是一企业从与供应商签定购买合同，经过配货、运输等中间环节，到货物验收入库的一个原材料采购过程的网络图。1234567891011A2B1E2F3G5H3L22111网络图分析问题的工具•关键路径法–关键路径法的作用把一项工作或项目分成各种作业，然后按照作业顺序进行排列形成网络图，把整个工作或项目进行统筹规划或控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力资源去完成既定的任务。例如，对企业进行流程分析，找出其中的关键路线，实现经营成本最小化。分析问题的工具•多因素分析法–方法介绍将所面临的主要问题从一定的角度划分为多种因素的组合；按照每一种因素对客户企业重要性的大小确定不同的评分标准；再按各种因素对客户企业的影响程度确定具体的评分等级；然后将得分相加，得出对问题的总体评价。分析问题的工具•多因素评分法–适用范围∕对企业整体进行评价；∕对企业财务状况进行综合评价；∕企业进行跨国经营时，对东道国投资环境所进行的总体评价。分析问题的工具•多因素评分法–实例：企业跨国经营战略中对东道国投资环境作出评价时对多因素评分法的应用这里，我们借鉴美国经济学家罗伯特·斯托鲍夫（R.B·Stobauch)于1969年9月在《哈佛商业评论》（HowardBusinessReview)上发表的《如何分析外国投资气候》（HowtoAnalyzeForeignInvestmentClimates)中提出的等级评分法。分析问题的工具•多因素评分法具体步骤：一、将东道国的投资环境划分为八大因素：1.货币稳定性；2.近5年通货膨胀率；3.资本外逃；4.外商股权；5.对外商的歧视与管制程度；6.政治稳定性；7.当地资金可供程度；8.给予关税保护的态度。分析问题的工具•多因素评分法具体步骤：二、按照每个因素对投资者重要性的大小确定不同的评分标准：评分标准程度得分理想很好好一般不好43210分析问题的工具•多因素评分法三、再按各种因素对投资者的利害程度确定具体的评分等级。考察因素评分1.货币稳定性4-202.近5年通货膨胀率2-143.资本外逃0-124.外商股权0-125.对外商的歧视与管制程度0-126.政治稳定性0-127.当地资金可供程度0-108.给予关税保护的态度2-8分析问题的工具•多因素评分法具体步骤：四、最后将各种因素的得分加总，作为对该国投资环境的总体评价。分析问题的工具•多因素评分法108编号评价指标权数潜在目标东道国中国日本韩国新加坡12345678货币稳定性近5年通货膨胀率资本外逃外商股权对外商的歧视与管制程度政治稳定性当地资金可供程度给予关税保护的态度得分合计181210101010873/541/121/101/102/203/302/163/211731/181/121/101/101/101/103/242/14表1潜在东道国投资环境多因素评价分析问题的工具•多因素评分法178编号评价指标权数潜在目标企业企业1企业2企业n12345678领导班子基本素质产品市场占有率基础管理水平员工素质技术装备水平行业（或地区）影响长期发展能力预测与自身企业的可融合性得分合计10181512101010151/101/181/151/122/201/101/102/