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第八章组织结构的设计组织：临渊羡鱼，不如退而结网•要实现更大的目标，需要借助组织，如同捕大量的鱼需要借助网一样。•要实现更高的目标，则需要对组织进行优化管理，如同把斧头磨快一样。一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。组织管理主要内容•设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；•通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；•协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。组织管理的任务•通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。第一节组织设计理论综述行为组织理论•观点：任何一个组织，其成员的行为都会影响该组织的结构和功能，并影响该组织所适用的管理原则，组织成员不仅为组织工作，而且他们本身就是组织。•古典组织理论和行为组织理论的最大区别在于：它们对于组织中的人的地位的不同看法。•行为组织理论从动态角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。•韦伯：权力结构理论•三种不同的组织形式：•神秘化组织：宗教组织•传统的组织：世袭制或封建制组织•合理化—合法化组织：官僚组织形式•古典组织理论从静态角度出发，以效率为目标，只考虑内部的结构因素。古典组织理论•巴纳德观点：任何组织都是一个协作系统，社会各级组织都是由相互协作的个人组成的系统。•任何协作系统，都包含三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息的联系。•系统组织理论认为：由于内外部环境因素的变化，不存在某种一成不变的组织模式，每个组织者都必须根据自己的具体情况来对组织结构加以调整。系统组织理论组织设计基本理论古典组织理论–强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。行为组织理论–认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。系统组织理论–认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想三种组织设计理论的着重点古典组织理论行为组织理论系统组织理论结构因素行为因素环境因素主要秩序相互之间的关系组织的生命周期因素稳定性群体参与组织战略、规模组织目标非正式的人际交往技术标准化激励外部环境规章制度其他•二、组织结构设计的目的•岗位明确，调动积极性•员工知道向谁负责，有助于协调配合信息沟通•清楚了解组织资源配置与组织发展战略是否匹配•一、组织结构•1.组织结构图和职能说明书•2.岗位结构图和岗位职责说明书•3.组织结构和组织成员之间的关系第二节组织结构的设计四、组织结构设计的基本原则•1.目标原则•2.分工与协作原则•3.责权对等和信息沟通原则•4.有利于人才成长和合理使用原则•5.逐步发展和经济原则•1.岗位设计：工作的专门化•2.部门化：工作的归类•3.确定组织层次三、组织结构设计过程•岗位设计：指用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，以构成一个完整的岗位的过程。•岗位设计原则：•能够寻找到合适的人员来担任•能够充分发挥上岗员工的潜力•能提高上岗员工的工作满意度第三节岗位职责设计一、岗位特征模型•1）技能的多样性（skillVariety）：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。•2）工作的完整性任务同一性（taskIdentity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。•3）任务的重要性（taskSignificance）：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。•4）自主性（Autonomy）：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。•5）反馈性（Feedback）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。一、岗位特征模型根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给以员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。二、岗位设计方法•职责专门化：有助于提高员工的工作熟练程度，可以取得更高的效率和更好的业绩。但每天重复从事狭窄的专业化活动，容易让人感到厌烦和沮丧。•职责扩大化：使该岗位的工作技能多样性和任务的特性得到提高，但它并不一定能够给员工提供多少挑战性和工作意义。•职责丰富化：丰富化后的岗位应当允许任职者以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。三、职责丰富化•由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。•有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。第四节常见的组织结构形式•常见的组织结构形式有：–直线－职能制–事业部制–模拟分权制–矩阵制–项目组–委员会一、直线—职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科二、事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部三、模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科四、矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员五、项目组•项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。•项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。•项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。•其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。•项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。•随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。六、委员会•委员会也是一种常见的组织形式。•委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。•它的特点是集体决策、集体行动。•委员会可以有多种形式。•委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。•委员会的缺点是：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。•委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。总结•组织管理的任务是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各部门和各个成员为实现组织目标而协调一致地工作。•组织设计理论包括古典组织理论、行为组织理论和系统组织理论；常见的组织形式包括直接职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、项目组和委员会。•组织设计包括岗位设计、部门化和组织层次确定。以目标为中心、职责分明、注重沟通、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。END