《管理沟通》教案

课程教案课程名称：管理沟通任课教师：唐永峰所属系部：汽车商务系教学班级：人力1401班教学时间：2014—2015学年第二学期湖南汽车工程职业学院教务处制湖南汽车工程职业学院教案编写规范（试行）第1条任课教师必须在备课上下功夫。按专业培养目标、教学大纲要求和学生实际情况，认真钻研教材，抓住基本概念、基本理论、基本技能和每个章节的基本要求，明确重点、难点，科学合理地安排教学内容，写出比较详细的教案；应注意广泛收集有关的现场资料，了解生产、建设、管理、服务实际中本专业的现状和发展趋势，积极进行教学内容的更新补充，以适应新技术发展和实际应用需要。第2条任课教师必须按教务处的教案撰写标准格式，以2课时一个教案来写。教案作为教学实施的文件，应包括下列内容：每次课的课题；教学目标；教学重点与难点；教学方法；课型；教学课时；教学课外学习指导和作业量；教学后记。第3条同一门课程有两名或两名以上教师讲授时，提倡教研室组织集体备课和开展教学研究活动，以统一教学内容、教学要求和教学进度。第4条入职三年的新教师或上新课的教师，在上课前必须写出该课程的详细教案（简称详案）。详案是指正文部分对教学内容做了较为详尽的表达，较为充分地体现了教师对教学过程的设计。编写详案的教师还要求写“教学后记”，把课堂上出现的一些事件的处理、闪现的教学艺术火花、教学环节的巧妙衔接等记录下来，作为教学经验的积累和研究教学的第一手资料。第5条教师讲授过二轮以上同一大纲同一版本教材的课程，可以编写简略教案（简称简案）。简案是指正文部分对教学内容仅做了思路和纲要性的表达，但对教学过程的设计应有较为充分的体现。教师讲授以前上过的课程时，要认真总结过去上课的经验和不足，必须重新备课，并补充和完善教案的内容。第6条课程教学中，需采用必要的模型、教具、演示、挂图等为辅助教学手段的，教师在教学过程设计中应予充分重视，并在教案中予以体现。教师应根据课程教学的要求做好课前准备，对教学环境、电教设备、教具模型、教学挂图、教学仪器、工作材料等硬件在授课前要逐一检查和落实，保证教学的正常进行。同时应充分了解学生的学习基础和所学专业的特点，处理好本课程与先修课和后续课的衔接关系。第7条实验、实训教案是对每一个实验、实训项目的教学设计和安排，一般包括下面基本内容要求：（一）实训课程名称、授课课题、适用班级、所需设备及工量具、上课形式、课时；（二）教学目标、教学内容重点与难点、教学方法；（三）主要教学步骤与内容；（四）操作练习、巡回指导、安全事项、总结讲评、教学后记。第8条实验、实训教案原则上每2个课时一个教案，集中实训一个项目一个教案，但一个教案最多不超过6个课时。第9条技能课、实训课和操作性强的教学内容，教师应在课前进行试做，并做好材料、仪器设备的准备工作。第10条多媒体课件是辅助教学的重要手段之一。计算机类的教学，根据教学大纲要求采用多媒体课件辅助教学的，必须制作或准备多媒体课件，但多媒体课件不得替代教案。第11条各级领导、教学督导组、教师在听课时应对教师教案进行检查，作为对教师课堂教学质量评价的环节之一。学院将定期开展教案检查和优秀教案评选活动，进一步规范课堂教学环节，加强教学管理，提高教学质量。课程基本信息课程名称管理沟通课程代码130753总计：60学时讲授：60学时实验：0学时实训：0学时学分4类别必修课（√）选修课（）理论课（√）实训课（）理实一体（）任课教师唐永峰职称助教授课对象专业班级：人力1401班共1个班课程简介（不超过300字）《管理沟通》课程讲述有效管理沟通应具有的理念、原则和方法，管理沟通的种类、实质和障碍，如何运用口头和书面沟通，如何对部属、上级和平行单位有效沟通及交流，在管理沟通时如何有效倾听，如何有效管理冲突，如何有效说服别人，如何有效发挥会议效果，和如何有效解决问题。课程内容理论与实务兼备，以实务为主，并有丰富的案例，深具实用性和可操作性.《管理沟通》课程主要包括三个部分：一是管理沟通的理论知识，主要分析管理沟通的内涵、实质、要素、过程、网络、管理沟通障碍以及管理沟通与管理模式的关系；二是管理沟通的基本技巧与技能，主要分析管理沟通中的会见、谈判、会议、演讲和调查等技巧；三是管理沟通实务，主要分析如何应用管理沟通的理论知识与技能分析、解决实际的管理沟通问题。本学期教学周数14周，具体为1至10周，13至16周，其中第11、12周为《办公软件》实训。基本教材和主要参考资料1、基本教材：【管理沟通】主编：陈锋正南京大学出版社2、参考教材：【管理沟通】主编：谢玉华东北财经大学出版社3、参考教材：【管理沟通】主编：杜慕华清华大学出版社4、参考教材：【管理沟通】主编：詹姆斯·奥罗克中国人民大学出版社湖南汽车工程职业学院教案用纸授课课题人际冲突管理教学目标主要从知识目标、能力目标和情感目标三方面进行设计。1、认识冲突的类型、明确人际冲突的定义、产生的原因2、描述人际冲突处理方式，掌握人际冲突的处理技巧3、培养学生的沟通意识，激发对冲突管理的深度认知教学要点教学重点与难点重点：理解冲突发展的过程与主要处理途径难点：掌握处理冲突的方式和技能课型1、理论课；2、新授课。课时2课时教法与学法（教具）多媒体教学、讲授、小组讨论、情境模拟课后作业1、案例分析1P163遇到居功自傲的员工你怎么办？2、案例分析2P165风口浪尖上的抉择？教学后记（教师课后填写）授课教师唐永峰备课时间2015年3月1日湖南汽车工程职业学院教案用纸主要教学步骤和教学内容★课前导入：10分钟★马陆和苏丽的冲突在哪里？★这是员工问题还是纯业务问题？★马陆的到来是争论点吗？★吴豪是如何卷进去的？★如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？★你能帮助马陆作出决定吗？★作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。★新课讲授：25分钟人际冲突处理学习目标：掌握冲突的基本概念、冲突的正面与负面作用；掌握分布式和整合式冲突解决方法；掌握冲突处理的方式和技能。冲突激化策略实例避免冲突的策略实例维持冲突的策略减少冲突的策略一、冲突类型二、冲突原因冲突是一个过程，始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响，且这样的影响正是甲方所关注的。误解个性差异缺乏合作精神欠佳的绩效表现对有限资源的争夺工作方式方法上的差异文化及价值观的差异追求目标的差异工作中的失败冲突的消极作用影响员工的心理健康造成组织内部的不满与不信任使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作阻碍组织目标的实现冲突的积极作用促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决提高员工在组织事务中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨三、冲突过程冲突处理策略及目的激化减弱维持避免四、五种冲突处理模式五、冲突处理的流程课堂讨论：50分钟案例1:如何解决员工之间的矛盾王小强在生产线上做包装机器工作，张彤做装箱工作，两个人的工作必须是互相间协作的，而他们因为一些小事闹矛盾，以至影响了工作。有一天在生产的时候，王小强没有集中精神，包装时漏放了一个遥控器，而这台机到了下个工程装箱时，张彤发现了王小强的错误，却没有提出，并把漏放遥控器的机器装箱入了库。到生产结束后，班长发现多出一个遥控器，就向职长汇报了此事。职长决定把生产的机器再返工一遍。经返工，找出了漏放的机器。下班后，职长找王小强和张彤两人了解情况。当问到张彤时，他理直气壮的说：“遥控器又不是我漏放的，找我干什么？”职长说道：“你的工作有这一项内容，要把遥控器放进箱子内并确认好，漏放遥控器你也要负一定的责任。”张彤态度生硬地说：“王小强经常出错，我没有办法。”……研讨:如何解决王小强和张彤之间的矛盾?案例2:班长之间的冲突由于品质质量提高，公司决定关闭回收工程。为安慰回收工程的员工，领导在关闭仪式上说：[虽然回收工程关门了，但你们不要担心，公司是不会让你们回家的，会安排你们到其它工程学习新的技术。]回收工程的班长和员工们把这句话记在了心上。当时各工程都不缺人，但公司还是将这些员工分到各工程学习技术。过了一段时间，A工程有个别员工辞工现象，导致人员空缺，就请求支援，领导把回收工程人员安排过来，学习了几天，就安排上岗了。这时，回收工程班长回想起当初领导在回收工程关门仪式上的话，就来找A工程的班长说：回收工程员工不能顶岗做搬管子的工作，A工程班长想不明白：为什么我们的员工做了几年都可以，而你们的员工为什么就不行呢？难道你们的员工级别就比我们的员工高吗？班长们的想法差异很大，以至无法达成一致意见，产生了冲突……研讨：作为职长，你如何化解班长之间的冲突？案例3:班长与员工之间的冲突某车间在生产订单相对少的情况下，批准了A员工6天的假期，到了生产定单多的时候，B员工也来请假，这时班长对他说：“现在生产任务这么紧，你还请假？能不能过一段时间再说？”对班长的拒绝，B表示不理解，认为班长对他不公平，于是产生了矛盾，而且告到了职长那里……研讨：你是职长，怎样解决这个矛盾？案例4:如何处理班长的“拆台”？刘华作为老班长，最近态度异常，成为班组的问题。本来，他的性格就不够坦诚，据说他老是背地里恶意批评主管或经常抱怨。最近他的行动倾向越来越恶化，不仅现出露骨的反感态度，有时更严重的出现有意的违反命令与抗争行动。显然，主管对这种状况，不能置之不理了，虽说再三的警戒与告示后，似乎有短暂的改善，但不久会再现出原形。这位下属的反抗态度已相当严重，如果不做妥当的处理，双方都会受伤，对整个部门的管理也会带来较大的阻碍和影响。刘华为什么会有这样的行为发生呢？该如何来对应才好呢？请问，遇到这样的情况，您会怎样处理？★课堂小结：3分钟本讲重点在于让学生理解冲突发展的过程与主要处理途径，掌握处理冲突的方式和技能。★课后作业:2分钟1、案例分析1P163遇到居功自傲的员工你怎么办？2、案例分析2P165风口浪尖上的抉择？