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企业管理概论[00144]（第4讲）2019.12第四章战略选择•4.1企业战略体系•4.2企业成长战略•4.3企业竞争战略•4.4企业国际化战略4.1企业战略体系•一、企业战略层次企业战略体系一般由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次战略组成，分别由相应层次的组织机构制定。中小企业公司战略与一般竞争战略合二为一。4.1企业战略体系•（一）公司战略•1、公司战略：总体战略，是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。主要解决经营范围、成长方向、发展道路问题，是企业战略决策的最基本因素。•2、内容：企业经营发展方向、合理配置各种资源、企业各经营单位间的相互协调、公司价值观念和文化环境的建立等。（经营范围和资源配置是其主要构成要素）4.1企业战略体系•（二）一般竞争战略•1、又称经营战略、事业部/子公司战略，是企业为了获得竞争优势，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所做出的长远性谋划与方略。一般竞争战略是企业第二层次战略，主要解决企业某一特定业务与竞争对手展开竞争的问题，是企业与竞争对手争夺市场的基本工具。最重要组成部分：资源配置、竞争优势。•2、与公司战略区别：（1）重要程度不同。（2）参与人员不同。4.1企业战略体系•（三）职能战略•1、也称职能层战略，是企业第三层次战略，是指企业按照不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化策略。它使企业能更好适应内外部环境要求，更有效发挥研发、营销、生产、财务等方面职能，保证企业战略目标的实现。关键要素：协同作用、资源配置。•2、特点：（1）从属性。（2）单一性和专业性。（3）针对性。•3、与公司战略区别：期限短；具体性强；职权与参与不同。4.1企业战略体系4.1企业战略体系•二、企业战略类型•（一）公司战略类型•1、成长型战略。2、稳定型战略。3、紧缩型战略。4.1企业战略体系•（一）公司战略类型•1、成长型战略。当企业生产产品近期和远期需求量都很大，竞争不激烈时采用。该战略下，追求企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。该战略既可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可通过合并、战略联盟等手段在外部实现。•常见的成长型战略类型包括：（1）一体化战略；（2）多元化战略；（3）战略联盟；（4）并购战略。4.1企业战略体系•（一）公司战略类型•2、稳定型战略。适用情况：企业经过一段时间的高速增长，需要进行调整和提高，以等待有利时机；企业产品的市场需求已饱和，继续扩大市场的可能性不大等。•常见的稳定型战略类型包括：（1）无变化战略；（2）维持利润战略；（3）暂停战略；（4）谨慎实施战略。4.1企业战略体系•（一）公司战略类型•3、紧缩型战略。企业所生产产品的市场需求逐年下降，产品已进入衰退期，企业可实施该战略，即将产品逐年减产直至停产。•常见的紧缩型战略包括：（1）转向战略；（2）放弃战略；（3）清算战略。4.1企业战略体系•（二）竞争战略类型•竞争战略：企业的经营层战略，是企业为了获得竞争优势，根据企业在行业竞争中所处地位进行的谋划。•1、基于竞争实力的战略•（1）进攻型战略（优势战略）•（2）赶超型战略•（3）防御型战略•（4）转移型战略4.1企业战略体系•（二）竞争战略类型•2、一般竞争战略：也称基本竞争战略，是由迈克尔.波特提出的。该观点认为，尽管企业与竞争对手有很多优势或劣势，企业仍然拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。可制定三种一般竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略，从而使得企业获得高于产业平均经营业绩水平的收益。4.1企业战略体系4.2企业成长战略•一、一体化战略•二、多元化战略•三、战略联盟4.2企业成长战略•一、一体化战略（专业化战略）•含义：企业充分利用其在产品技术市场上的优势，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。•（一）纵向一体化战略•（二）横向一体化战略4.2企业成长战略•（一）纵向一体化战略•1、含义：生产或经营过程中相互衔接、紧密联系的业务之间实现一体化。前向一体化：生产原材料或半成品企业，充分利用自己在原材料、半成品方面的优势和潜力，由企业自己制造成品或与成品企业合并组成经济联合体，以实现产品的深加工。后向一体化：由企业自己制造半成品或生产经营原材料或兼并供应商或与供应商合资兴办企业，以维持其产品或服务上的优势。4.2企业成长战略•（一）纵向一体化战略•2、优点：•（1）稳定经济关系，确保供给与需求。•（2）节约交易成本。（3）促进技术的更新与发展。•（4）提高了进入壁垒。•3、缺点：•（1）降低转换与变化的灵活性。（2）弱化激励。•（3）增加管理难度。（4）提高退出壁垒。4.2企业成长战略•（二）横向一体化战略•1、含义：也称水平一体化，指企业与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。通过横向一体化，企业把产品扩展到其他地方，或向当前市场提供更多更广泛的产品和服务，从而实现增长。•2、优点：（1）实现规模经济；（2）减少竞争对手；（3）实现能力扩张。•3、缺点：（1）加大了管理协调的难度；（2）受政府法规限制。4.2企业成长战略•[例.2019.04单选题]为了确保高质量原料奶的供应，M公司从一个单纯的牛奶收购、加工和销售企业，快速向拥有自己牧场的现代牧业企业集团发展。这种一体化战略类型属于（）。•A.前向一体化B.后向一体化•C.横向一体化D.水平一体化4.2企业成长战略•[例.2019.04单选题]为了确保高质量原料奶的供应，M公司从一个单纯的牛奶收购、加工和销售企业，快速向拥有自己牧场的现代牧业企业集团发展。这种一体化战略类型属于（）。•答案：B.4.2企业成长战略•二、多元化战略•多元化战略：企业在不同行业、业务领域进行投资经营，进而进入新的领域，提供与之前不同的产品或服务的发展战略。•（一）类型（按照多元化业务间相互关联程度）•1、相关多元化：进入的业务领域与现有业务间有明显的关联性（竞争优势和协同作用很重要）•2、不相关多元化：进入的业务领域与现有业务完全不同（从财务上考虑现金流或降低风险）4.2企业成长战略•（二）多元化战略的优缺点•1、优点：（1）增加企业收入，扩大利润来源；（2）发挥相关业务的协同效应；（3）降低企业的整体风险。•2、缺点：（1）产生管理冲突；（2）新业务领域存在进入壁垒；（3）分散企业资源。4.2企业成长战略•（三）多元化战略进入途径•企业进入新的经营领域，三种形式：企业并购、内部创业、合资经营。•1、并购含义：一个企业购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，实现企业自身经营目标的行为。是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。其本质特征是经营资源支配权。•2、并购动机：快速发展、合理避税、促进企业的跨国发展等。4.2企业成长战略•（三）多元化战略进入途径•3、并购的原则。（1）并购企业能为被并购企业作贡献；（2）双方有共同的文化；（3）自愿；（4）并购方能帮助对方改善管理；（5）并购为双方管理人员的个人发展提供机会。•4、并购失败的原因。（1）难以整合各自的企业文化；（2）过于高估并购潜在的经济效益；（3）并购费用过高；（4）决策不当。4.2企业成长战略•（三）多元化战略进入途径•5、并购战略的类型。•（1）横向并购：处于同行业、生产同类产品或工艺相似企业间。•（2）纵向并购：产业链上生产经营过程相互衔接、紧密联系的相邻企业间的合并。•（3）直接收购：直接向目标企业提出并购要求，经磋商达成协议完成所有权转移。•（4）间接收购：在证券市场上收购目标企业股票，达到控制。•（5）善意并购：目标企业接受并购条件，双方都有合并的愿望。•（6）恶意并购：目标企业不接受并购条件，收购方强行收购。4.2企业成长战略•三、战略联盟P139-141•1、含义：两个或两个以上企业，为了达到某种战略目的而建立的合作关系。通过该种形式，可以共同适应外部环境的变化，求得共同发展。•2、特点。（1）边界模糊。（2）关系松散。（3）机动灵活。（4）运作高效。•3、优点与动机。（1）增强竞争实力。（2）扩大市场份额。（3）迅速获取新技术。（4）进入国外市场。（5）降低投资风险。4.3企业竞争战略•一、成本领先战略•二、差异化战略•三、集中化战略•四、一般竞争战略的选择4.3企业竞争战略•一、成本领先战略•1、含义：也成为低成本战略，指企业通过有效途径降低成本或实施成本控制，使企业的全部成本低于竞争对手，从而获取竞争优势。•2、优势：（1）形成进入障碍；（2）增强讨价还价能力；（3）降低替代品威胁；（4）保持领先的竞争地位。•3、劣势：（1）竞争对手获得更低的成本优势；（2）竞争对手模仿；（3）顾客需求改变；（4）产品或服务缺乏柔性和适应能力。4.3企业竞争战略•二、差异化战略•1、含义：指企业为使其产品与竞争对手产品有明显区别，采用独特技术，提供与众不同的产品，或提供特色化、个性化的优质服务，或采用与竞争对手不同的营销手段，形成竞争优势的战略。实施差异化战略，企业要从总体上提高产品质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。4.3企业竞争战略•二、差异化战略•2、优势：（1）形成进入障碍；（2）降低顾客价格敏感程度；（3）增强讨价还价能力；（4）防止替代品威胁。•3、风险：（1）产品差异化的成本过高；（2）竞争对手生产出类似的产品；（3）竞争对手生产出更有差异化的产品；（4）形成产品差异化的因素发生变化。4.3企业竞争战略•三、集中化战略•1、含义：企业把战略重点放在特定目标市场上，企业的经营活动集中瞄准某特定用户群体、某种细分产品线或某个细分市场。集中化战略围绕特定的地区市场，或为特定的行业市场，或为特定的用户群，或为特定的消费者群，提供比竞争对手更为特殊的产品或更加有效的服务。4.3企业竞争战略•三、集中化战略•2、优势：（1）集中使用企业的力量和资源，更好服务某一特定目标；（2）目标集中于特定部分市场，企业可以更好的分析、研究和产品有关的技术、市场、顾客和竞争对手等各方面情况；（3）战略目标集中明确，战略管理过程易于控制，带来管理上的简便。•3、风险：（1）竞争对手采取同样的战略；（2）战略的基础失掉效用；（3）企业竞争优势削弱。4.3企业竞争战略•四、一般竞争战略的选择4.3企业竞争战略•四、一般竞争战略的选择4.3企业竞争战略•[例.2015.04单选题]4.4企业国际化战略•一、企业国际化经营的战略选择•二、国际化经营的战略类型•三、国际市场的进入方式4.4企业国际化战略•一、企业国际化经营的战略选择•跨国经营达到以下目的：•1、转移特殊竞争力。企业将其在国内拥有的特殊竞争力以及自己的产品推广到国外市场，获得更大利润。•2、获得区位经济效益。•3、形成最佳经验曲线。4.4企业国际化战略•二、国际化经营的战略类型•1、全球化战略。企业在所有国家市场实行几乎相同的竞争战略。全球化战略在各国之间的统一协调性更强，能够集中资源获取相对于国际和国内竞争对手的持久低成本或差异化的优势。在要求提供当地特色产品的市场上，该战略是不合适的。•2、多国本土化战略。该战略更能满足不同国家市场的需求特征，强调产品和服务的差异化。适用于：（1）顾客需求和购买者习惯在国家间存在重大差异；（2）某国的购买者要求定制产品；（3）当地政府要求在当地销售的产品必须满足严格的性能标准；（4）贸易限制复杂，企业不能采取统一的、协调的全球化市场战略。•3、跨国战略。介于前两种战略之间。4.4企业国际化战略•三、国际市场的进入方式•1、出口。指在一个国家生产出产品，到另一个国家销售。是进入国外市场比较廉价的途径。•2、许可证与特许经营。•（1）许可证作为一种进入国际市场的模式，能使公司用自己的商标、专利、商业秘密的使用权作交换，获得特许权使用费。优势：风险小。缺陷：许可证发放者放弃了对产品的控制；被许可企业可能最终非常熟悉专利和商业秘密，成为竞争对手；若授予许可的企业被证明是一家劣等企业，企业