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聚焦业务、夯实基础初建体系、支撑战略人力资源部2012年工作规划报告系统思路：能够想到什么———问题与现状分析——做什么——谁来做——怎么做目录一价值和定位二2011年度工作回顾三2012年度目标设定四策略和举措五行动计划•使命示意一、价值和定位人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现战略成功人力资源团队的工作精神：用心、共享、团队、感恩企业文化战略领导力组织/运营企业家精神企业信仰商业模式/公司战略/业务战略/职能战略公司治理/管控模式/组织结构/业务流程/信息系统领导团队/人才规划/标准确定/优才选拔/人才发展战略地图/平衡记分卡/战略中心型组织宗旨使命价值观信念/企业精神管理准则愿景管理方式领导行为员工行为5一、价值和定位基于文化的拓维管理之道目录一价值和定位二2011年度工作回顾三2012年度目标设定四策略和举措五行动计划1、2011年工作总结1.1外部人才引进2011年截止12月15日，共引进人才1112人（其中常规人才937人、关键人才37人、应届毕业生138人，不包括九龙晖）。二、2011年工作回顾月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月合计入职人数10982180989982135998477671112人单位年初人数年末人数离职人数离职率软件66479422722%互动36239619133%美盛1431628635%营销19628715134%客服14818219552%职能1381487935%分子公司1621062821%合计1813207595732%关键干部离职情况表级别年初人数年末人数离职人数高管450总监15143经理28324主管51579合计9810816二、2011年工作回顾1、2011年工作总结1.2、内部人才流失：2011年公司共离职957人，流失率达到32%，其中关键人才16人，不包括九龙辉。1、2011年工作回顾1.3干部管理2011年共提升干部32名，其中总监级5人、经理级7人、主管级20人；2011年9月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部360度评估开始试运行。1.4组织结构调整2011年9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级架构与营销中心架构；11月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整工作，人力资源部BUHR也参与其中。二、2011年工作回顾培训场次——达104次累计人数——2235人次培训课时——1066小时人均培训——9.2课时年度培训费用——约143万元人均费用——722元10二、2011年工作回顾1、2011年工作总结1.5、培训发展工作2、2011年工作存在的问题与不足（TOP5）2.1外部人才引进组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力尚未达到公司要求。2.2内部人才培养新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划”引导培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。二、2011年工作回顾2、2011年工作存在的问题与不足（TOP5）2.3绩效管理体系绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），是最大瓶颈。组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。2.4薪酬福利与激励体系薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。2.5人力体系自身建设公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。专业能力与领导力兼备的HR人才稀缺（业界）。二、2011年工作回顾目录一价值和定位二2011年度工作回顾三2012年度目标设定四策略和举措五行动计划1、KPI绩效指标（50%）三、2012年组织目标指标维度项目关键绩效指标指标定义计算方法子项权重年度目标T1T2T3数据型指标1常规人才引进达成率满足招聘需求，实际到职人数比例招聘达成率（%）=实际到职人数/需求人数×100%20%60%75%90%2关键人才引进达成率25%70%80%90%3关键干部流失率关键干部离职人数比例（不含公司辞退）关键干部离职人员总数/（本期干部总数+上期末干部人数）*100%25%10%8%3%4绩效考核覆盖率实际参与绩效考核人数比例绩效考核覆盖率（%）=实际参考人数/年度平均人数×100%10%70%85%100%5年人均培训课时数员工年平均培训课时数∑单个员工培训课时数/年平均人数10%1015206工资发放准确率工资准确、及时发放次数10%≤4≤302、关键任务（50%）三、2012年组织目标考核维度权重编号关键任务说明子权重关键任务50%1干部任免机制、评价标准构建构建从干部提名、干部评估到任免决策的三权分立式干部任免管理机制。建立从文化价值观、业绩、领导力与管理能力、专业能力的干部评价标准。15%2干部领导力发展整体规划集团干部（含后备干部）领导力培养方案并分阶段实施，初步搭建人才梯队。25%3集团组织绩效与营销绩效管理体系搭建集团一级、二级部门负责人PPC覆盖率达85%以上。营销体系绩效管理体系的建立。15%4薪酬福利标准建立与激励体系开发进一步完善薪酬福利相关制度标准。初步启动关键干部递延奖金中长期激励方案。10%5人力资源自身能力建设人力资源部关键人才招聘到位。总部人力资源部、BU人力资源团队作业分工。团队自身能力培养提升。35%特别说明：干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：A、总监级干部、B、营销办事处主任及办事处主任后备干部；C、公司后备干部三类干部专项培养方案。目录一价值和定位二2011年度工作回顾三2012年度目标设定四策略和举措五行动计划HR战略、价值导向及理念的设计师HR工具的使用者，政策的执行者。HR战略及政策实施的推动者，工具及专业咨询的提供者。高层管理者中基层管理者HR专业人员企业与员工双增值1、人力资源体系自身建设1.1组织及队伍建设2011年9月份，制定了《人力资源体系3年工作规划》与《人力资源体系能力提升规划》;以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源和区域HRG三级人力资源组织体系（3-HRM)。--把支部建在连队上！四、策略与举措18HRD营销中心人力资源部总部人力资源部九龙晖人力资源部XX区域HRGXX区域HRG绩效管理组薪酬福利组招聘管理组培训发展组员工关系组软件产品线HR组电商产品线HR组产品线总监组织规划与干部管理组增值与文化创意HR组营销中心总经理教育产品线总经理组织如何保证？区办主任分子公司HR分子公司HR关键人才计划：营销人力资源部HRD、九龙晖人力资源HRD、总部人力资源部经理、战略招聘岗等关键岗位急需引进。其中对业务体系人力资源团队、区域HRG实行了矩阵式管理。123241、人力资源系统自身建设1.2基础管理建设计划管理初步拟定《人力系统例会管理办法》和《人力系统述职管理办法》，形成了“周例会—月度计划/总结—年度述职”业绩管理模式。制度建设围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HR、业务单元HR在专业模块工作中的职责与要求。1.3专业能力提升通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。四、策略与举措四、策略与举措战略目标竞争优势来源关键成功因素核心能力打造核心人才需求2015年营收30亿、8亿利润G(治理结构）——————R(资源）渠道资源的整合渠道资源掌控能力渠道管理高级人才E（企业家）高素质的管理团队核心人才挖猎能力人才培养体系化建设能力战略招聘高级人才培训开发高级人才后备人才的成长P(产品/服务）准确的市场定位市场研究能力市场调研高级人才产品设计能力产品设计高级人才产品孵化能力产品规划能力产品规划高级人才技术平台化平台化整合能力平台管理高级人才快速的产品开发软件开发能力软件开发高级人才有效市场推广市场推广能力互联网市场策划高级人才2、人才引进2.1基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的核心能力体系。四、策略与举措2.2关键人才引进序号工作项目具体内容1明确关键人才需求围绕公司战略目标、立足核心能力培育需要，组织各体系梳理关键人才引进需求计划，并明确其工作定位、汇报关系、任职标准、目标企业等信息，输出《2012年关键人才引进计划》2成立专家招聘小组成立公司董事长、总经理、各体系负责人领导挂帅的专家招聘、面试小组，提高关键人才面试效率3拓宽招聘渠道建立内部挖猎队伍，同时拓展猎头渠道，逐步拓展上海、北京、深圳、广州猎头渠道，建立5-8家长期战略合作伙伴。4关键人才入职管理针对关键人才入职、制定专项跟踪计划，确保其稳定性并尽快融入公司文化。关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）四、策略与举措2.3种子人才引进（应届毕业生）类别项目具体内容应届毕业生应届毕业生标准（优先考虑）成绩在专业排名前30%、具有优秀发展潜质在高校校级以上创意设计、软件设计、创业大赛等专业赛事获奖者高校学生会干部招聘需求根据各产品线、营销、技术、职能体系需求目标对象武汉、长沙的985、211为重点院校对象招聘方式高校宣传有公司总监挂帅，在目标院校进行主题宣传，并通过学校就业办确定应届毕业生优秀种子人才选拔有带对总监面试，并承担应届毕业生招聘责任人才录用招聘小组与应届毕业生签订三方协议，提前毕业6个月进入校园加速度关怀体系薪酬待遇提供相对具有竞争力的薪酬标准和发展平台四、策略与举措2.4常规人才招聘举措继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用；加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（1月1日发布新制度）；针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（1月份完成）；举办拓维招聘日活动（4、9、12月人才流动高峰期各举办一次）；统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才资源池；2.5编制与需求管理：“动态管理、进退有据”推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。建立编制与需求管理相关制度。3、组织规划与干部管理提名权评估权决策权各业务系统人力资源部人才委员会《干部晋升提名报告》《近两年业绩报告》《干部晋升评估报告》《干部任命决策表》四、策略与举措3.1干部任免体系：逐步建立“三权分离”的干部任免机制，营造公平、公正、相对公开的人才经营氛围。3.2干部评价标准：逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专业能力多维度的干部任职评价体系。业绩领导力与管理能力专业能力文化认同与价值观四、策略与举措业绩：结合绩效考核结果。文化与价值观、领导力与管理能力、专业能力采用360评价工具。四、策略与举措3.3干部培养责任制李董指出“干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程”，“各级业务领导是本部门人力资源第一责任人”，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去；以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主管；以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力360调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整的重要依据之一。情感沟通文化宣导温暖回归全面引导明确责任悉心指导定期盘点长期关注1.入职前沟通2.归航培训3.部门导入4.后期跟踪*关