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论项目的采购管理摘要：本文以我参与的某市“城管执法集成系统”大型系统集成项目为实例，探讨了信息系统项目的采购管理，指出项目整体采购在信息系统项目实施中具有重要地位和关键作用，以及应根据项目的实际情况和特点，在做好项目采购管理各项工作内容的前提下，有针对性地强化某一方面采购管理的工作。具体论述了在本信息系统项目的实施中，采用“双赢”策略的软件外包采购思想、细化采购内容、明确不同项目参与单位间接口并严格加以实施两种方法对采购管理工作的积极意义。正文：项目采购管理是项目执行的关键性工作，也是做好项目的一个重要方面，在本人参与的一项系统集成项目中，充分体现了这一点。该项目主要是依据某市市容环保局城管执法办公室的要求，进行“城管执法集成系统”建设。主要包括：政务信息化建设、移动指挥车管理与车载导航移动办公接入，客户端设备、数据服务器及网络设备购置等环节，项目合同金额为1300多万。我公司作为系统的总集成商，承担系统软件开发工作，并负责项目外包与采购工作。为了保障项目的成功实施，由我公司领导挂帅成立了项目领导小组，统一管理、协调根据项目的学科方向组建了相应项目研发小组，成立了项目管理组负责组间协调和项目整体的管理工作，我担任了项目管理组的组长，自始至终参与了项目的管理工作，切身地感到了项目执行过程中的采购管理所起到的重要作用，并认识到了一些采购管理的具体理念和方法。项目采购管理是从项目团队外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成果的过程。项目采购管理包括了项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，以及对项目买方与项目团队间合同的管理。软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度，而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节，软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度，并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软件项目外包采购管理水平的高低，将直接关系到项目建设进程。通常项目的采购管理工作包括：（1）采购计划编制，决定采购什么，何时采购。（2）编制合同，记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在供应商。（3）招标，获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。（4）供方选择，审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。（5）合同管理，管理合同以及买卖关系；审核并记录供应商的绩效以建立必须的纠正措施并作为将来选择供应商的参考；管理合同相关的变更和与项目客户的合同关系。（6）合同收尾，合同履行和清算系统集成项目往往比较复杂。如本人参与的这个项目，既有涉及不同技术和专业的，如软件系统项目开发、机房环境工程等，也存在有不同组织和个人的不同期望，如执法办公室下不同科室，对系统需求有不同观点期望，再如参与项目企业众多，协调进度、成本、质量，如本项目有四家企业分别承担不同任务。协调进度、成本、质量，进行有效沟通和资源配置，树立全局观念等，都是项目所必须的，但又往往存在大量主观和客观的问题，对以上的管理构成障碍和挑战。在各项目目标之间和参与项目的单位之间经常出现不协调或冲突，项目管理人员必须在这些不协调或冲突酿成危机前处理好各种矛盾和冲突，协调为完成项目所需的资源、计划以及工作。可见没有有效的采购管理工作，项目是难以成功的。信息系统项目采购管理工作的内容繁多、涉及方方面面，存在着需要特别关注和做好的重要方面，换句话说，就是要细化合同编制与强化合同管理。以我参与的这项系统集成项目来说，项目最终按期完成，基本实现预期目标，与基于“双赢”策略实现外包采购、细化采购内容和明确不同项目参与单位间接口并严格加以实施这两方面的工作密切相关。“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软件外包项目，达到双赢的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种双赢策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注过程控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作为以后合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购项目后评估，使得双方业务能力得到持续提高。传统的外包采购中，采购方只关心分承制商产品的进度和质量，以为只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给后期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下，采购方只能要么加大投入，要么终止合同，并要求赔偿，要么延期验收等等。其副作用可想而知。因此，在本项目的采购过程中，项目管理团队始终贯穿“双赢”的外包采购思想，与分包商共享项目收益，公担项目风险。无规矩不成方圆，在采购计划编制阶段，从多角度充分进行采购元素分析。采购分析在项目管理节点上，应该是项目规划和项目方案已经产出，采购需要根据方案做充分采购预算、步骤及顺序。其过程是，分解方案，分解方案任务，列举采购元素。在这个过程中，分解要细，估算要准，否则采购就会出问题，导致采购不足，或者采购过量。在项目建设中，有一项采购就是“全球电子眼项目”采购，其构成有全球电子眼服务租用，电力布线，电信布线。其“全球电子眼”服务租用容易实现，但是电力，网络布线实现相对较为困难，布线的位置在整个浦东区的某某道路或者某某广场大厦口。有的地方需要挖路通线，有的地方偏僻，根本就无接电箱及光纤接入口。通过严格实施点做好可行性方案规划，把每一项成本和服务都要分析出来。事后证明，如果不是当时方案细节分析到位，采购会远远不足。因此充分的采购分析，是大型项目建设不可缺少的，需要细化分析。在合同管理过程，明确各项目参与单位间接口并严格加以实施，是促使项目成功采取的一个重要措施。本项目是在已有软件开发工作要基于一系列产品开发接口，在模块之间的接口调用上，存在不同的解决方案，具有不同的性能指标，如何整合集成，仅仅给出笼统的标准还不够，在项目进行到一定的阶段，必须由模块开发的各方，在项目有关的负责人协调下，确立明确、具体的接口定义，并严格按照定义的接口检测验收，以保证软件系统的完整性和一致性，形成阶段可交付的子系统，推进项目的进度。在如此庞大的信息系统项目开发过程中，没有明确的接口定义，项目在模块联调阶段，将面临大量协调、沟通、扯皮、更改工作，为项目推进带来许多不必要的返工和重复，使本来不存在技术问题的项目实施举步维艰。我们项目管理组根据以往的经验，从合同管理过程中，就特别注重模块接口定义的管理工作，协调各研发小组共同讨论接口的设计问题，使各研制组的工作在衔接处平稳对接，没有因为接口定义的不到位而对项目造成拖延和资源上的浪费，取得了明显的成效。该项目在历时一年后，较为成功的实现了当初制定的目标，取得了用户的高度评价，各项目参与单位也对项目组织工作较为认可。能取得这样的成绩，很大程度上得益于良好的项目采购管理工作，特别是基于“双赢”策略实现外包采购、细化采购内容和明确不同项目参与单位间接口并严格加以实施的工作方法。