CPFR—供应链管理

传说中的CPFR—供应链管理新技术1概念CPFR（CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment），即：协同计划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，能同时降低销售商的库存量，增加供应商的销售量。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来地销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分地准备，赢得主动。2CPFR的产生五家大公司联手打造。他们联合成立的零售供应链和需求链工作小组所要达到的目的就是要开发一组业务流程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。WalMart—中神通SAP—南帝WarnerLambert—北丐（沃尔玛供货商）Manugistics—东邪（供应链软件商）BenchmarkPartners—西毒（咨询公司）美国VICS(VoluntaryInter-industryCommercestandards，自愿跨行业标准)协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2%～8%，并降低供应链库存水平10%～40%。根据美国VICS协会CPFR分会的定义，协同预测、计划与补货（CPFR）既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。CPFR理事会正在广纳门徒，试图把此奇功发扬光大，有近30家单位加入了CPFR理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，如果CPFR修炼到大成，可以减少这些库存中的15％到25％。3CPFR的内涵和操作—揭开CPFR的神秘面纱CPFR首先是一种哲理，在于应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型。早在CPFR提出之前关于供应链伙伴的合作模式就有了总体预测与补给（AFR）和共同管理库存（JMI）、供应商管理库存（VMI）等。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合左右贸易伙伴的业务流程，未实现供应链的集成等。CPFR的指导原则贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。CPFR步骤计划步骤1：确定前端协定步骤2：创建协同商务计划预测步骤3：创建销售预测步骤4：标识销售预测中的异常情况步骤5：异常处理与协作步骤6：创建订单预测步骤7：标识订单预测的异常步骤8：异常处理与协作补给步骤9：生成订单步骤1：确定前端协定生产制造商、零售商与分销商共同确定合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出他们的期望并确定需要的介入资源。在这一步要形成一个通用业务协定，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴任务和成绩的检测。步骤2：创建协同商务计划在该步骤，生产制造商和零售商交换有关公司策略的信息并创建协同策略。该步骤的目标是减少异常情况的数量。这一阶段也会包括一些营销和促销的协议。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等。）步骤3：创建销售预测该预测基于POS数据和源自步骤2的特殊因素及计划促销的信息。步骤4：标识销售预测中的异常情况该步骤确定了那些与实际需求相比偏差超过了一定阈值的预测（在步骤1中定义）。产生这些偏差的原因不仅在于预测的不准确，还有可能是因为一些外部干扰造成。步骤5：异常处理与协作该阶段可以采用现场、Email、电话、交谈及电子会议等解决销售预测例外情况，同时可以利用共享数据库的方法提供新事件对销售将会带来何种影响的信息。该步骤的结果是一个修正了的预测。产生的变化可以提交给销售预测（步骤3）步骤6：创建订单预测需求预测、因果关系信息和库存信息（实际库存、未执行订单和在途库存等）在本步骤中合并起来用于预计可能获得的实际订单，提出分时间段的实际需求量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。步骤7：标识订单预测的异常在本步骤中（与步骤4类似），实际到达的订单可能与生产制造商和零售商协定的数量不符。比如说，可能会出现因生产能力不足或物流不畅而无法满足需求的情况。步骤8：异常处理与协作与步骤5紧跟着步骤4相似，步骤8也是紧随步骤7而来。决策支持信息再一次从数据库中获得。它用于决定该异常是否能被忽略。如果不能，该如何反应，可能的解决方案有哪些。可通过查询共享数据、Email、电话、交谈会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（步骤6）步骤9：生成订单在该步骤中，预测订单将被转变成固定订单，订单确认必须送回客户处。订单产生可由制造厂或者分销商根据能力、系统和资源来完成。CPFR的金钥匙合作“赢利/赢利”行动：无论自己企业处在哪个职责层，合作伙伴都要坚持其保证和责任；跨企业团队的建设CPFR的效果：让数字来说话小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans成功地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下增加了11%，通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，Nabisco的供应商(坚果种植商)销售增加了40%，Nabisco也极大地增加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%增加到97%，而库存下降了18%。Walmart和SaraLeeBrandedApparel公司的案例也是Walmart与供应商实施CPFR共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目（23款女性内衣品牌商品，其中有5款是新产品）的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。质疑CPFRCPFR等于将公司机密公诸于世CPFR等于立刻诉诸技术性解决方案摩托罗拉实施CPFR大多数的CPFR项目都是由零售商驱动的。但是，摩托罗拉公司发起的尝试表明，如果供应商能够迈出第一步，效果就会有所不同。摩托罗拉公司在全球范围内同时有120个型号的产品在销售。如果想知道哪些类型的手机该生产和销售多少就有困难了。零售商货架上的精确补货显得至关重要。如果一个消费者相中了蓝糖果条型的手机，但在零售商那里没有货的话，她更有可能去购买一家竞争对手的产品，而不是摩托罗拉公司的黑色翻盖手机。摩托罗拉公司会面临永远失去这位顾客的风险。更何况，一个手机型号可能会因为GSM、颜色和双模的不同而出现多个SKU（stockkeepingunit）包装，因此精确预测的难度就变得更高了。此外，新产品的快速推出也增加了复杂性：手机的生命周期平均只有一年多一点，有一些甚至只有六个月。手机产品的缺货率可能会比一般的包装消费品多上许多倍。在手机这个行业中，精确预测是至关重要的。缺货所产生的成本会给企业带来极为负面的影响。大约有一半的缺货现象都会导致销售收入的损失。启动2001年，摩托罗拉的手机部门开始利用CPFR同零售商一道来改进销售表现。在开始实施CPFR之前，移动产品部门的销售额是高度可变的，而且与客户需求并不同步。摩托罗拉对产品的可视性只持续到零售商的配送中心，从零售商配送中心到商店的可视性则缺失了。预测的错误率非常高，导致缺货现象非常多。摩托罗拉公司意识到他们需要提高与客户间的协同性和预测能力，以便在这个高度价格敏感的市场上进行有效的竞争。曾经在摩托罗拉北美地区短信业务部主管过CPFR实施的杰里.赛德隆，被指派负责这个项目。摩托罗拉同一家零售商客户进行了手工的CPFR协同性试验，结果显示出了很大的潜力，于是摩托罗拉从2002年年中开始实施了一个大型的CPFR项目，同时全企业范围都向以客户为中心的运营团队转变。这些团队是围绕着移动运营商和消费电子零售商等主要客户而建立起来的。这个项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水平减少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提高30%。为了达到这些目标，这个部门的经理人们知道他们必须和零售商共享包括预测、存货、销售（到零售商货架上的销售，而不是到末端消费者）、促销、产品计划和例外情况在内的实时数据和计划。CPFR是一种在客户需求计划和执行过程中将多个交易方的情报相结合，来提高准确性的商务模式。这种模式是从1995年沃尔玛公司和WanerLambert公司之间进行的、被称作“协同预测和补货”（CFAR）的试验项目开始的。1997年，非官方行业间商务解决方案协会（VICS）推出了这种CPFR模式，并在1998年出版了第一批的CPFR指导性条款。从那以后，有超过300家企业已经实施了这种流程。VICS总结指出，CPFR的好处包括帮助把零售店现货持有水平提高了2～8个百分点，供应链存货水平也降低了10％～40％。但同时也出现了一些障碍，比如信息交换实时协调方面的困难、在安装和人员方面的巨大投入、CPFR本身流程密集型的特点、缺少可量性，以及需要对参与各方的变化进行同步协调等等。摩托罗拉公司希望，CPFR的成功实施可以把产品的分类管理同供应链计划和执行流程联系在一起，从而提高产品的可获得性，同时还减少运输、物流和存货方面的成本。不过他们也意识到，如果要转向CPFR，相关各方的沟通方式要进行根本的改变，成功与否取决于各参与企业结构和商业流程的协同变化。摩托罗拉公司的CPFR项目最终证明是一次耗时的、艰苦的工作。CPFR不仅需要同零售商关系的本质发生根本性的变化，而且各参预方的经营方式也要发生变化。CPFR需要从根本上对企业的商务战略做出改变以强调协同性。供应商和客户企业必须要建立共同的目标并就共同分享哪些信息而达成一致，并采用能够支持实时信息的系统。这一点对塞德隆和他的团队来说并非易事。对每一个客户来说，这种涉及公司架构和企业文化的改变都需要数月的时间。利用早先就制定好的“CPFR实施路线图”，塞德隆的团队和一家选定的北美零售商一道，就服务水平、衡量标准和持久改进的计划等事项达成了协议。在选择试点零售商的时候，该团队就考虑了这家零售商的文化以及和摩托罗拉之间的关系等问题。这家零售商的文化与供应商之间没有敌对关系。试点摩托罗拉必须通过短期内作出改进来向这家零售商证明，长期的协同关系对其是有益的。摩托罗拉利用这家客户的渠道内存货信息，做到在客户下订单之前就能预见到零售商货物的短缺并提前把产品准备好，这家零售商对此感到非常惊讶。在刚开始的前六周时间内，摩托罗拉团队注重通过每天开会讨论每一个订单的方法去解决存在的交货问题，在准时交货方面的作出改进以获取信任。随着短期时间内补货流程的改进，与零售商间的关系也就得到了改善，摩托罗拉也向客户证明他们能够共同合作，在不增加库存的情况下找出改进工作的方式。只有这时，双方才建立了共同的目标，采取共同的措施，建立正式的联络点和对等的合作关系。双方然后就制定了目标交货时间和存货水平。零售商的高级管理层也同意对自己企业的流程、组织和技术做出必要的改变，双方共同制定了一个主协议和联合商务计划，并随着环境的变化不断对这个计划进行总结和调整。摩托罗拉和零售商共同审查各自的衡量标准（比如，零售商考察预测情况而摩托罗拉考察交货的情况；零售商考评存货，摩