1、项目管理行为标准动作达标手册

序号管理分类管理行为名称（步骤）相应制度责任部门管理行为必须完成的管理动作工程管理规划《施工准备管理制度》项目部完成项目工程管理规划（含前期）1、前期工程管理规划：在土方开挖前5天内组织内部评审并完成工程管理规划的审批流程；2、工程管理规划：在总包进场后30天内完成工程管理规划的最终审批流程；管理规划需具体、详细、有针对性，覆盖《工程管理策划书模板》内容；3、每次报批后将报批流程归档在信息平台“重要资料--工程管理规划”栏目中。施工组织设计、专项方案《施工准备管理制度》项目部组织对各专项施工技术方案/施工组织设计审查1、在总包提交施工组织设计15天内项目部组织设计、成本、工程、监理进行评审并完成审批流程；2、在各专项工程施工前5天完成专项方案的审批流程；3、各专项施工方案审批分级按制度分类分级报批。内部OA签批后，对外统一由项目经理签批。4、所有报批过的方案均归档在信息平台“重要资料--施工方案”栏目中合同交底和管理制度培训《施工准备管理制度》《施工合同管理制度》项目部合同分析、交底和管理制度培训1、在合同审批完成后，招采部在合同单位进场后30日内，由项目部组织施工方、监理方和甲方工程、成本、招采管理人员进行合同交底并形成合同交底纪要（招采主讲）。2、由项目经理组织内部人员进行合同分析，形成合同分析表，重大疑问需要招标或其他部门答疑的，需OA《合同答疑内部联系单》确认；3、在过程中由项目部不定期组织监理和合作单位进行合同管控培训。管理培训《管理制度、作业指引、标准流程等》《施工准备管理制度》《图纸管理制度》项目部管理制度、作业指引、标准流程、工艺工法、技术标准等培训1、每月项目部组织对管理制度、流程、标准及优秀工艺工法、技术标准等的培训并推广执行，形成培训纪要。工地例会《施工准备管理制度》项目部组织召开第一次工地例会1、在总包进场完成准备工作后10天内，项目经理组织各施工单位、监理单位和甲方相关人员召开第一次工地例会；2、简要宣贯质量安全管理、样板管理、材料管理、工作指令、变更、技术核定单、收方、一单一结签证等管理制度；3、制定并宣贯工地例会纪律；4、后期新进场施工单位进场后在第一次参加工地例会时，对其书面交底签收。5、所有工地例会纪要均上信息平台“重要资料--工地例会”栏目备案。6、凡涉及外部单位参会并涉及重要内容的纪要均需参会负责人在纪要正文页签字（重要会议的确认不可用签到表代替）。开工管理制度项目部发放进场通知书并组织进场及做相关准备1、在招采确定中标单位，现场具备进场条件，完成进场通知书的审批流程并发放（此步骤由招采部门发起时按招采部门制度执行）；开工管理制度项目部组织开工令发放1、在现场具备开工条件，每个单位施工前5天完成开工令的流程审批，审批后发放《开工令》；2、开工令内容采用制式文本不得擅自修改。3、报批后归档在信息平台“重要资料--开工令”栏目中工程进度管理制度项目部项目部的月度工作计划编制1.项目部月度工作计划编制在总控计划下达后每月28日前提交下月月度工作计划（包括进度、管理、协调等方面的内容）；2对公司运营考核的关键节点.进度有偏差，需对原计划进行及时调整、审批确认；3.月度进度计划指导现场施工具有针对性、可操作性；4、对重要事项必须编制专项计划并监督执行。工程进度管理制度项目部对施工单位月度计划审批（综合协调，沟通、监督落实）1、对施工单位编制的在总控计划内的月度进度计划进行签批（责任方负责人签字）；2、专题会议协调、沟通、落实；3、监督执行，奖罚分明（必须讲技巧）工程项目管理行为（标准动作达标手册）工程进度管理1工程前期管理2工程过程管理相关记录/管理工具备注基础管理达标要求《评审纪要》，《工程管理策划书》工程管理指导性纲领性文件1、按规定时间OA报批通过2、上信息平台《施工组织设计（方案）审批表》、《施工组织设计（方案）分级管控一览表》、《施工组织设计（方案）审查要点》强调切实可行，技术领先，成本最优。1、按规定时间报批通过2、项目部审核后未审核出重大问题《合同交底记录表（纪要）》、《合同答疑内部联系单》、《合同分析表》管控依据，灵活运用，保障权益。1、有重要合同培训记录、合同交底、合同分析2、发现重大合同疑问后有管理痕迹《培训纪要》建立标准，执行制度。1、每月一次培训记录《第一次工地例会纪要》《工地例会纪要》树立规矩，强化意识。1、按时组织2、第一次工地例会签字盖章完善3、交底内容有书面记录发放并签收《进场通知书》（招采制度）1、进场通知书项目部应收集归档存档《开工令》计算合同工期的起点1、按时报批2、流程正确3、表格正确项目部月度工作计划（包括进度、管理等）计划详尽，紧前并行，强化管理动作。1、按时提交2、进度纠偏有沟通管理痕迹及措施施工单位月度进度计划审批计划详尽，紧前并行，确保关键，留有余量。1、有签批计划2、有监督管理痕迹（含施工单位不提交的相关动作）工程项目管理行为（标准动作达标手册）质量管理制度项目部组织分项工程施工质量、技术交底和可视化质量标准交底。1、各分项工程施工前7天完成各分项工程质量、技术交底和可视化质量标准交底；质量管理制度项目部组织场地移交、各专业前后工序、工作面移交1、分包单位进场前或各不同专业工序进场前，需组织场地移交和已完专业工程工序、工作面移交，形成书面移交资料；2、所有移交类资料扫描后上信息平台“重要资料--移交资料”备份。材料管理制度项目部组织材料封样和材料、设备进场验收、检查1、材料封样在材料进场前7天完成；2.材料、设备进场需按照《材料设备进场验收》制度组织进行验收，建立材料、设备进场登记流水账表；3.不定期对现场材料进行巡查；4、封样材料保存妥当，建立材料封样库存与甲方办公室；5、★★★级材料验收需按权责OA备案，6、涉及材料品牌变更的必须按制度报批。7、甲定品牌目录（合同约定品牌）必须上墙。样板管理制度项目部组织样板施工及点评验收【包括工艺样板、交付样板（功能样板）、验收样板】1.住宅、公寓等在主体结构标准层的第二层具备条件后马上做交付样板（功能样板）和验收样板，2、工艺样板按《样板目录分级管控一览表》各分项工程大面施工前5天完成样板验收；3.样板验收前，现场项目部需提前组织监理、施工单位进行点评和验收；4、样板点评后涉及需要变更的，项目部跟踪或落实变更报批手续，5、所有样板点评纪要（含样板确认单）扫描归档在信息平台“重要资料--施工样板”备份质量管理制度项目部组织停止点验收、工序验收隐蔽工程验收1.随工程进度对各分项工程质量安全验收检查活动按分级管控一览表进行日检、隐蔽验收、停止点验收；2.对验收结果形成文字资料；按分级一览表阶段性邀请设计、成本对已完工程进行专项检查。实测实量制度项目部各专业实测实量全面推行实测实量。1、施工单位100%实测实量并数据上墙，发现问题及时处理及纠偏。2、监理及甲方项目部抽查复核30~50%发现问题及时处理及纠偏。项目质量安全评估制度项目中心、项目部项目部检查、中心巡检和专项检查1、项目部强化日常质量检查，对发现的质量问题、质量事故按管理要求进行监督整改、经济处罚；2、项目部组织施工单位监理单位配合项目管理中心的巡查和专项检查，3、项目中心将每月组织巡检和不定期组织专项检查评比；3、典型问题形成典型案例组织培训.项目质量安全评估制度项目部组织工程整改及回复对要求整改的事项需及时组织相关单位在规定的整改时间内完成；整改完成后按整改要求组织验收通知相关部门复查；并对整改问题进行回复（先施工单位书面回复监理及项目部，项目部OA回复内部）；安全文明管理制度项目部重大安全隐患风险预警项目部每月初给监理和总包书面发出本月重大安全隐患风险预警提示和预防措施要求；工程质量管理工程安全文明管理2工程过程管理《培训纪要》明确标准，规范管理。1、重要分项有培训记录（“重要”定义详制度）工序、工作面等移交表（通用表格）分清责任，减少纠纷、及时跟进。1、书面移交表齐全并签字完善2、信息平台资料齐全材料、设备进场登记流水账表材料进场验收记录表甲定品牌目录清单材料封样表1、甲定品牌目录上墙2、进场材料合格（含不合格材料清场处理记录）3、封样材料库齐全并签字完备4、★★★材料备案齐全并流程正确5、甲定品牌材料变更手续完善并流程正确《样板目录分级管控一览表》，样板验收确认表，样板点评纪要PPT模板交付样板和验收样板解决设计缺陷，优化方案、节约成本、避免交付风险和验收风险；工艺样板质量控制。1、大面积施工前样板验收确认并签字完善2、样板点评涉及变更手续完善并及时（属于设计中心责任的变更影响进度时有管理动作）《质量安全管理记录表大全》《质量安全分级管控一览表》1、质量管理活动按制度表格有记录表格并签字完善2、涉及外部职能部门参加的提前通知记录《实测实量记录表》1、数据上墙并由检查表格，签字完善2、抽查复核记录，签字完善3、复核存在重大差异问题的有管理动作记录《各类检查表》、《评分表》、《评估奖罚报告》1、相关单位项目部通知到位组织配合检查2、项目部人员积极配合检查并无缺席、《质量问题通报表》、《质量问题、事故处罚单》、《质量问题整改回复单》、《质量事故处理方案》、《整改通知书》、《停工通知书》、《复工申请》、监理工程师通知单等。1、责任施工单位书面回复监理及项目部，监理及项目部验收合格确认意见，签字完善2、验收合格项目部OA回复项目管理中心并流程正确《本月重大安全风险提示及预防措施要求表》1、有管理记录（工程联系单或专题会议纪要）2、预防措施无违规记录质量安全事故调查及处理制度项目部质量安全事故上报1、发生质量安全事故，及时维稳并组织抢险，2、按制度上报（第一时间先上报至工程中心），通知相关品牌部门做好新闻公关准备及配合，3、准备自查相关资料，封存备查。质量安全事故调查及处理制度项目部及中心质量安全事故调查及处理1、组织或配合质量安全事故调查，形成内部调查报告。2、按“四不放过原则”进行处理。安全文明管理制度施工准备管理制度项目部监督安全交底和可视化安全标准交底。各分项工程施工前或各分包单位进场后7天内完成可视化安全标准交底；监督或参与施工方对班组进行安全交底。安全文明管理制度施工准备管理制度项目部组织安全施工方案审查专项工程施工前5天完成安全施工方案的审批流程，组织交底和监督执行。安全文明管理制度项目部及中心项目部安全检查、中心组织安全专项检查1、项目部强化日常安全检查，对发现的安全问题、安全隐患、安全事故按管理要求进行监督整改、经济处罚；2、项目部组织施工单位监理单位配合项目管理中心的安全巡查和专项检查，3、项目中心将每月组织巡检和不定期组织专项检查评比；3、典型问题形成典型案例组织培训.，每月由项目部组织专项安全安全大检查；检查后形成文字资料记录和整改情况的复查记录；产值与资金管理项目部、项目管理中心产值与资金计划1、项目部每月25日前上报当月完成的形象进度（具备付款条件的当月完成的工程量），2、中心跟踪成本审核当月完成的产值和合同约定应付的进度款，3、中心根据财务给定的资金额度负责分配本月实付的工程下月工程资金计划（应付未付资金）；工程内控计划管理（预新增制度）项管中心资金计划及生产信息统筹项目部配合提交相关数据，中心汇总各片区及项目部资金计划，汇总各项目生产计划信息统筹形成《工程计划统筹一览表》报副总裁详招采制度项目部工程招采需求根据招采计划，按招采管理制度从OA上提前申报“工程招采需求”。详招采制度项目部甲供材料、设备进场计划1、根据总控计划确定甲供材料、设备的进场计划；在总控计划甲方确认后15天上报。2、甲供材料采购计划需提前1个月提排产或采购计划详招采制度项目部乙供材料品牌确认和认质认价根据招采制度和合同约定，从OA上提报需要明确的“乙供材料品牌确认及认质认价”表。工程内控计划管理（预新增制度）项目部内控计划管理1.根据项目的关键节点，项目部必须内控业务管理计划及工程分解计划，并将该计划按三定原则（定人定措施定时间）落实到人，每周在信息平台“项目周业务计划梳理及统计”栏目更新，周计划有增补的需及时更新增补，项目部随时跟进该栏