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第一章：项目管理基本概念1.项目是在一定时间、一定资源和一定的成本预算内所要达到预期目标的一个一次性的工作，它有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定的资源。项目就是在一定的资源约束条件下，为了完成一个具体的目标而设计的一系列行为步骤。2.项目的特征：一次性、独特性、目标性、可限制性、可预测性、动态性、临时性和开放性。3.项目通常涉及到人力、物力、财力和时间等资源问题，而项目经理和项目管理人员的最终目标就是使项目利润最大化。管理就是将人力、物力、财力、时间等各种资源进行合理的计划、组织、协调和控制，使其在项目中发挥最大的效用，避免发生资源浪费或闲置。4.项目管理包括内容：项目评价管理、项目时间管理、项目成本管理、项目风险管理、项目融资管理、项目质量管理、项目采购管理、项目沟通管理。6.项目管理的三要素：时间、成本、质量；四要素多了范围、五要素在四要素的基础上多了组织，六要素还包括：客户满意度，客户满意度是项目管理的核心。基本需求包括项目的进度、质量、成本、范围以及必须满足的法规要求等。7.项目计划通常会有三个计划：第一是对性能坐标（工作分解结构后的质量范围说明）的计划；第二是对时间坐标（最好用网络图，但有时是里程碑列表或甘特图）的计划；第三是对成本坐标（费用估算）的计划；8.项目计划可以辅助协调与沟通项目组织成员的工作。项目计划是告知项目组织中的每个成员自己需要做什么以及别人将要做什么，项目计划是一个信息载体。编制项目计划的一个重要经验就是让项目成员自己直接参与项目计划的编制过程；9.项目计划还为项目经理和项目管理人员对项目实施过程进行监督提供了基础。好的项目计划能帮助项目经理和项目管理人员在项目实施过程中避免很多问题和风险。10.可运用核对项目活动清单来减少不确定性。11.编制项目计划的好方法是项目经理和项目管理人员一起创建项目的工作分解结构（WBS）。12．项目计划要素：完整的工作陈述（SOW）、验收标准、性能标准、工作分解结构、资源计划、预算计划。13.编制项目计划的过程中存在的许多普遍性的问题，其中一些问题是由于项目经理和项目管理人员的错误观点造成的：编制计划的时间；忽视计划；计划的一致性；初步计划；盲目乐观。14.项目干系人:项目经理、客户、政府机构、项目承包商或执行人、组织内的参与人、供应商、其他金融机构、其他受项目影响的组织或个人，如周边社区等。项目经理之外的项目干系人是通过项目经理建立联系的。15.项目可交付物就是为了完成项目或其一部分，而必须做出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。可分为产品和服务两大类，产品通常是指有形产品，服务经常称为无形产品，两者的根本区别就在于其能否存储。16.工作包位于工作分解结构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付物。工作包应是可确定的、特定的、可交付的独立单元。工作包单元的周期应是最短周期。工作包应能确定实际的成本预算、人力和资源需求。17.工作分解结构（WBS）是将项目可交付物和活动按照其内在结构的逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。项目分解结构的划分是项目实施以及目标确定过程中不可缺少的环节，同时也是制定总体进度计划和确定项目组织结构形式的一个重要步骤。18.工作分解结构一般不能显示项目工作的先后顺序；但是能够说明所有项目工作的组织情况及逻辑，可以把整个项目联系起来。把项目目标逐步细化为许多可行的，并且是相对短期的任务。19.项目工作分解结构的目的是将项目的进程、范围和组织这三种结构形式综合考虑。另外，工作分解结构的每个框或圈中的文字标识最好能够统一，要么全用‘动词+名词’如：编制软件，要么全用‘名词+名词’,如：软件编制。20.一般分解到3-5个层次即可，超过5个则建议再划分为若干小项目。不是划分得越多越好，也不是越少越好，多了不好协调，少了则时间相对长成本高。所以要找到平衡点。一般来说，较高的管理层对活动详细程度要求较低。21.一般来说，在项目实施中，控制性总体计划是面向项目决策层或项目管理上层，关键路径进度计划是由项目管理基层和项目实施制订并实施。22.分解方法：自上而下法、集思广益法（头脑风暴法）、两者结合法、模板法。23.WBS编码：最后一位大于0的都是工作包。第二章：项目范围管理1.一个项目开始的首要工作就是对项目进行范围管理。2.项目范围是指为了成功地实现项目所有目标所必须完成的、全部且最少的工作。3.需区分产品范围和项目范围的慨念。产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；项目范围是为为交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目范围管理过程：项目描述、项目范围计划、项目范围定义、项目范围确认、项目范围变更控制。4.可交付物说明是对项目所要完成的结果的特征和功能进行说明的文件，必须清楚定义项目的可交付物（项目生命周期内的期望产出）及验收标准。可交付物说明不是一成不变的，随着项目的进行，项目成果的轮廓以及各项功能的定位日趋明确，可交付物说明需要逐步细化，甚至会随项目环境和实施情况的变化而相应变更，但是这种变更必须经过项目干系人的一致认可。5.对于每个项目都必须至少具备时间、成本和质量的三重约束。项目约束的类型主要包括：技术活逻辑约束、物理约束、资源约束（人、财、物）等。项目经理的首要工作之一是管理项目各要素（时间、质量、成本）之间的权衡。6.项目描述的方法主要有两种：项目方案选择法（净现值、内部收益率、投资回收期法、效益分析法和要素加权分析法）；专家判断法（专家评分章章法和德尔菲法）7.范围是受限制的，时间是可优化的，成本是可接受的。8.项目范围核定是指通过相关项目干系人的行为最终正式认可和接受项目范围的过程。项目范围核定与项目质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果的验收问题，而质量控制是有关工作结果正确性的问题。9.项目范围变更控制是指当项目范围发生变更时其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变更的过程。范围变更控制必须与其他控制管理程序（时间控制、成本控制、质量控制及其他控制）结合在一起运用。变更请求可以是口头的或书面的、直接的或间接地，可以来自项目外部也可以来自项目内部，可以是法律要求的也可以是由项目管理者加以选择的。此外，若有必要和可能，还可以成立一个项目变更控制委员会，负责批准或拒绝变更请求。10.项目范围变更控制的输出：范围变更文件、纠正措施文件、经验总结文件、调整后的基准计划。第三章：项目时间管理1.在时间、质量和成本三个要素中，时间是项目考虑的首要目标，其次是质量，最后是成本。时间的特性：无供给弹性；无法蓄积；无法取代；无法失而复得。总的来说，时间进度问题在项目生命周期内引起的冲突最多。在项目形成或构建概念阶段，活动的优先级和逻辑顺序比项目进度计划引起更多的冲突。但在项目早期或发展阶段，只有活动优先级比项目进度计划引起更多的冲突；在项目中期或实施阶段以及结束或收尾阶段，时间进度问题是项目冲突的最主要来源。2.项目时间管理包括：项目活动定义、活动排序、活动持续时间估算、编制项目进度计划和项目进度控制。3.进行项目时间管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理，项目进度计划是项目管理实际上的重点，是一盏有效的指路灯。项目经理在项目进度计划编制过程中应当负责项目的总体协调，有必要多向项目管理人员、技术人员和具体执行者请教，多与客户、合作方进行沟通，以免编制的项目进度计划不切实际。4.项目时间管理是一种循环的例行性活动，由于在项目管理的实际过程中，项目时间管理的主要过程通常是相互影响和相互制约的，甚至有时是无法区分和相互重叠的，因此在每个周期活动中大致可分为四个阶段，其先后顺序：编制进度计划、实施进度计划、检查与调整进度计划、分析与总结。类似PDCA戴明环法。5.时间影响因素：除了6要素外，人的因素是最主要的干扰因素。6.项目活动定义是识别和确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。该任务的目标是确保项目组织对设计项目各种可交付物范围规定的所有活动有一个完整、具体的理解。简单地说，活动就是需要消耗一定时间的一项明确的工作，但不一定消耗资源和人力。活动或称为任务是项目实施期间需要完成的工作包或工作包的集合，通常包含一个工作包或多个工作包中任务；汇合活动：该活动之前有多项活动的活动；分枝活动：这一活动后有多于一个活动直接后续与它；并行活动：活动彼此之间没有关联逻辑关系的条件下，可以同时发生的活动，有一定时差重叠的并行活动安排有灵活性；串行活动:活动彼此逻辑关系的顺序活动序列，有较大的约束；关键路径：通过网络的最长路径；事件：活动开始或完成的某个时间点，一般不消耗时间和资源。7.活动经过工作分解结构后应具有以下特点：可管理的、独立的、可组合的、根据项目进展可对这些活动进行检测和量度。工作分解结构中管理层的第一层是总项目、第二层是项目、第三层是活动；执行层的第一层是任务、第二层是工作包、第三层是工作单元。8.范围说明是项目活动定义的另一个基本依据。9.活动描述是范围说明过程中又一个最重要的工作，活动描述就是一个针对工作分解结构中所有具体任务的描述‘词典’。活动描述编制完成后应交给客户和相关项目干系人核实和认可。10.项目经理和项目管理人员可以从过去和现在的每一个项目中得到相关历史资料信息，即使项目是失败的资料信息。11.最常见的约束类型：人力资源；项目组织基本管理费用；技术见解和权衡；管理程序；责任；设备；项目成本；优先权；进度计划；个性约束。约束的平均强度：项目经理被要求对他们所遇到的7项潜在的约束诱发因素的强度，按照统一的4分制来划分登记，这87项潜在的决定性因素是：项目优先级约束、管理程序约束、技术见解和性能权衡的约束、人力资源约束、成本约束、时间计划约束、个性约束。12.项目活动定义所采用的技术包括：活动分解技术和模板法。分解：就是把项目元素划分成更小的、更多的元素，这样就更加便于管理和控制。而模板则是为将来的项目做准备的。旧项目的经验对于一个新项目来说是非常宝贵的。13.项目管理软件的功能：项目交流功能；项目计划/跟踪和监督功能；文档管理功能；报表功能；权限管理功能。很明显，及时最先进的项目管理软件也不能完全替代有能力的项目领导，项目管理软件本身不能确定和校正任何相关任务的问题，但他能极大地帮助项目经理跟踪许多相互关联的变量和任务。项目管理软件的局限：不能完全替代人；不能分辨信息的正确性；只是一种工具。第四章：项目活动排序1.项目活动的分类：实工作（既占时间又占资源）；虚工作（不占时间和资源，仅表示活动之间逻辑关系）；挂起工作（只占时间不占资源）；辅助工作（是实工作）；里程碑（本质是控制点，起桥梁作用）；子网络。里程碑：是项目管理中的一个重要的概念，它具有标志项目进展情况的特定功能。里程碑的本质是控制点，它分为输入控制点和输出控制点，特别是在多个项目进度计划联合控制中起着桥梁的作用。2.活动间的关系定义：硬依存、软依存、外部依存、约束条件与假设。硬依存（强制性依存或必然依存，硬依存关系是相对比较明确、容易确定的，通常由项目技术人员和项目管理人员的充分交流讨论就可以识别。如先编写代码完成后才能测试）；软依存（随意性、优先性依存，由于其活动先后关系具有主观性、随意性、人为性及艺术性，软依存关系的定义不具有衡量的硬性指标，软依存关系的确定一般比较难，通常需要项目经理或项目项目管理人员的知识和经验，所以软依存关系一般是通过项目经理或项目管理人员的敏锐判断能力，由项目组织成员共同讨论，根据具体情况科学、合理的安排；准则：某个特定的领域按“最好的惯例”；为了照顾活动的某些特殊性而对活动顺序做出的安排）；外部依存（也称为外部制约关系、外部依赖关系。项目活动的外部依存关系是指项目活动和外部非项目活动之间发生的联系。如操作系统与其他软件的安装）3.项目网络图是活动排序的输出结果之一。作用：能显示项目活动并表明活动之间的先后逻辑关系；能识别出“关键”活动清楚而直观地显示完成项目关键路径和持续时间估算；每个项目